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| 钢丝绳上的生存法则 | |||||
作者：曹开彬 文章来源：不详 点击数： 更新时间：2007-2-6  |
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软件企业成功的关键何在？ 翻开软件业的成长史，这个问题是无法回避的：是什么让微软一路高歌，而WordPerfect却只风光一时？ 在无数软件先驱铺就的道路上，可以探寻到软件企业的独特发展。 “每个人都可以创建一个软件公司”面对大家对我国软件业一致看好，不管三七二十一投入其中的热闹景象，国内一位小有名气的软件企业老总这样对记者描述他对此的看法。他说：“创建一个软件公司很容易，但创建之后怎样做企业，企业能生存多长时间？这些才是最重要的。” 确实，随着国务院2000年18号文件（《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》）的落实，和国家对信息化的高度重视，国内各种软件公司如雨后春笋般诞生。但回头看看，十年前的软件公司现在还有几家依然健在？五年前成立的软件公司，日子红火的又有多少？当年吒咤风云的企业，又有几个发展成了具有国际竞争力的大软件公司？即使是有幸生存下来，软件公司哪一个不是历经磨难，步履维艰？在用友、东软等国内知名软件公司成功的背后，是他们不为人知的艰辛，是他们比常人多付出一倍甚至几倍的汗水。 国外的情况也如出一辙，在软件产业短短五六十年的历史中，只有很少几家公司有幸成为“长青树”。大多数软件创业公司没等到上市就夭折了，企业即使上市了，也不等于一定会成功。用友、东软、中软，微软、SAP、Oracle在软件业里是不多的成功个案。 太多的失败更加映衬出少数成功者的难得与可贵，软件公司成败的关键何在？是什么使用友公司在财务软件市场的激烈竞争中脱颖而出，并实现向企业管理软件的成功转型，而同样专注于财务软件，也曾领先一时的先锋公司却颓然倒下？是什么使VisiCalc昙花一现，成立仅三年就被Lotus取代？ 核心人物的离开、产品方向不对、没有跟上技术潮流……这些都是导致软件公司失败的原因。除此之外，我们还可以再举出一些。但如果再往深层次思考，为什么核心人物会离开公司？为什么产品方向会选不对？为什么技术会跟不上潮流？从这些问题的背后，或许能找到软件公司成功的关键因素。 总结成功软件企业的经验，管理、领导者、人才、资本运作是其中四个要素，也是应该引起其他软件企业高度重视的四个要素。 要素1 管理： 找准平衡点 物竞天择，适者生存。在软件市场的竞争中，许多曾经名噪一时的企业都销声匿迹了。成功的只是少数，况且，对于那些成功的软件企业而言，也在不断面临许多新问题，其中最关键的就是管理。 邹其雄是速达软件技术（广州）有限公司的CEO，该公司自1998年成立以来，在邹其雄的带领下取得了飞速发展，目前在国内中小企业管理软件市场中稳居前列。但在记者最近对国内一些软件公司领导人所进行的一次调查中，邹其雄却向记者道出了一个大烦恼。他说，公司成立4年来，人员规模从十几人增加到200多人，并先后在北京、上海、西安、武汉设立了分公司，产品种类增加到近20款，企业客户数增加到20几万，部门也在不断扩充。“如何解决公司的高速膨胀与提高企业运作效率之间的矛盾？”，这问题近来一直困扰着邹其雄，他迫切需要找到一个有效的解决方法。 无独有偶。北京和佳软件技术有限公司总裁陈佳近来也在为公司的管理问题发愁。和佳也成立于1998年，是一家专注于企业管理软件的技术型软件公司。公司成立至今，连续4年以平均超过100%速度发展，尤其是2001年成功引入风险资本后，已跻身于国内知名软件公司的行列。陈佳在感到欣喜的同时，也深切感觉到规模的迅速扩张给管理带来的风险。 其实，不仅是陈佳、邹其雄，有很多软件公司的领导者正为管理犯愁。在软件公司中，有很多领导都是技术出身，对管理本来就不很熟悉，也不很注重。公司小的时候，凭着大家的热情与责任心，管理起来不会出现什么大问题。可一旦公司发展到一定规模，管理问题就日益成为制约其发展的瓶颈。 企业的迅速成长给管理带来了巨大压力但速达软件技术（广州）有限公司CEO邹其雄还是为公司所取得的进步备感欣慰。 和几年前创业的软件公司相比，这两年创业的软件公司在这方面体会更深。主要原因是现在创业的公司寻找资金相对容易，因此，他们的发展不是像用友、东软等老牌公司一样，需要靠自己一步步积累，而是跳跃式发展。一步步发展不会对管理造成太大冲击，而跳跃式发展往往会让领导者准备不足，甚至面对突如其来的问题，不知所措。 陈佳、邹其雄意识到目前公司存在的问题，这已属可贵。但能否将这些问题解决，是和佳、速达今后能否进一步发展的关键所在。 麦肯锡曾对全球100家软件企业进行过调查，最终得出一个结论，即管理是决定软件公司成败盛衰的最关键因素。他们认为，现在的软件公司都有好想法，也能容易地筹措到资金，但很少有人能将这些思想转化为现实并最终获得成功。在恰当的时候推出恰当的产品是重要的，但管理层从错误中学习和做出正确决定的能力，才是软件公司成败之间的决定因素。 麦肯锡认为，软件公司的管理是个平衡行为。管理的成功有赖于同时在从领导权、人员管理和产品开发等内部领域，到营销和合作伙伴等外部领域之间保持平衡。例如，在合作活动中，软件公司必须放弃一些市场份额给合作伙伴，以激励总的市场成长，同时又为自己保留一个相当大的份额，以保证短期利润；在软件开发中，既要保证上市时间尽可能短，同时又要确保创造高品质的软件产品。 软件公司的失败常常源于失去平衡。实际上，即使是最成功的软件公司，也不可能在所有方面都拥有完美的平衡。因此，对所有软件公司而言，无论目前其业绩与发展态势如何，提高自己的平衡能力是必须的，也是可能的。 要素2 领导者： 拒绝常规 管理是软件公司得以成功的关键因素，而管理好坏的决定因素是软件企业的领导者。不像传统行业，在年轻的软件业中，软件公司的领导者基本上是这个公司的代名词：盖茨代表着微软；求伯君代表着金山；没有王文京，也就不会有今天的用友；没有刘积仁，同样不可能有现在的东软。每一个公司成功的背后，都有一个成功的领导者。 和其它行业不一样，软件企业的领导者别具特色。格鲁夫曾说过：“只有偏 |
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