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| 营销2005＇中国酒业的十四大命题 | |||||
作者：万兴贵 文章来源：精品培训网 点击数： 更新时间：2007-2-7  |
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最近，笔者深受一本书的吸引，这本书就是《狼图腾》。我不是说我们每一个酒厂都要用“狼”的方式去获得“食物”和“领地”，但面对国际酿酒企业进入和第二次国际酿酒企业内地市场并购热，本土酒厂不能缺少“狼”的“野性”、“睿智”和“团队作战的精神”。 提起“狼”，也许愈来愈多的人会没有忘记自己在蒲松龄在《狼说》中对“狼”的描述：“禽兽之变诈几何哉，只增笑尔”；也还记得“东郭先生”对“狼”的描绘：狼狈为奸、狼狈不堪、引狼入室、声名狼藉。这些“狼的负面”记忆在许多人的心目中，就是“凶残、冷僻”的负面象征。 但当我们进入新的商业竞争时代，缺乏“狼性”是我们被愈来愈多跨国企业甚至自己的本土竞争者打败的核心所在。华为集团的掌门人任正非在谈到现在的企业需要什么样的人才时说到：“企业要发展一批狼。狼具备三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的计划和组织性，企业要扩张，必须具备这三个方面”。 2004年的啤酒业，再次上演“与狼竟舞”的“游戏”。美国AB公司以100亿资金，将位居全国啤酒产量第四的“哈尔滨啤酒”揽入麾下；“英特布鲁”增股南京金陵、收购湖南华狮、控股浙江石梁，不断拓展自己在华啤酒市场的地域和能力；“嘉士伯”在投资黄河成立四个嘉酿新公司和以2626万美元收购“大理啤酒”后，又投资西藏，收购乌苏部分股权；苏格兰纽卡斯收购重啤国有股；荷兰喜力啤酒集团斥5.8亿港元入主粤海啤酒集团等等，外资啤酒企业明显加快了对中国啤酒市场的整合与并购！ 透过这一桩桩跨国啤酒集团针对内地啤酒企业的“并购狂潮”，不难看出这些跨国啤酒集团的“狼性”意图：通过与中国本土啤酒企业以并购、控股、收购的方式，最终完成自己对华啤酒市场的“圈地”和“占据”，并拥有市场主动话语权。 然而，此时的本土啤酒企业，就决不能再用“狼来了”的“叫嚣”来搪塞自己被狼吃掉的理由。事实上，中国啤酒市场近10年的“并购热”，正是一出“狼图腾计划”。作为需要足够规模化经营实现赢利的啤酒行业，未来市场竞争地位需要“规模”和“整体竞争力”。如何煅造自己的“整体竞争力”，除了要进一步提高和建立自己在产品、品牌、资本、市场消费份额方面的绝对竞争优势外，相应的规模化和规模化扩张自然成了决定整体竞争力提高的基础条件。于是，以民族品牌唱响全国啤酒市场的“青岛啤酒”、“燕京啤酒”、“华润啤酒”等等，举起“资本并购”大旗，四处收购具备竞争力优势的啤酒厂，试图在扩大自己的市场领域的同时，建立自己的相对市场规模竞争优势。透过这场啤酒“并购热”，我们看到了“青岛啤酒”、“燕京啤酒”、“华润啤酒”等大型啤酒集团的“狼性十足”，同时也看到了被这些“啤酒土狼”并购的啤酒企业所表现出的“狼性不足”，它的结局正是市场竞争中“狼与羊的生态竞争”所表现出来的结果。 2005年3月，华润啤酒再一次掀开啤酒行业的“开年第一并购案”，宣布以1亿元收购并整改已经破产的湖北枝江京星啤酒，新建年产10万吨的啤酒项目，这意味着华润啤酒在取得东北、华东以及西南局部市场竞争优势之后，将目标瞄准了人口众多的“中原市场”。 啤酒行业如此，白酒、葡萄酒市场更是如此。没有“狼的性格”，注定自己在未来的市场竞争中不会有“生存的机会”。 愈来愈多的白酒企业的领导或者营销经理，在与笔者探究一个问题，即“未来的白酒市场竞争，我们应该怎样做”？2005年整个白酒市场，正在上演一场“与狼竟舞”的“戏”。名优酒为什么在2004年呈现出高增长发展态势？回答这个问题的关键仍然在于市场竞争。任何行业、任何企业，市场竞争的最终结果是在竞争对手的不断退缩和败下阵来中获得高速发展。贵州茅台集团计划在2010年做到100亿元销售规模，意味着在相对稳定的白酒市场消费总量中，在未来5年内要切获近50元的市场份额，平均到每一年需要净增长10个亿。这10个亿的增长，完全由市场消费总量的增长来实现吗？或者说完全取决于消费者多喝白酒来获得吗？不完全，最起码要有部分白酒厂让出部分市场份额。 市场竞争就这么“惨烈”，假如缺乏“狼性”，遭遇“竞争围城”的可能性就极大。从2005年整个白酒市场的竞争现状来看，愈来愈多的白酒企业“狼性”表现极为突出。 第一、表现出了“狼”的目标进攻性和目标的简单唯一。名优酒厂或具备规模和市场竞争优势的酒厂，不再迷惘于多元化发展，转而形成主业突出、稳健多元化的战略目标日益凸显出新的竞争力优势，其中最为明显的有“贵州茅台”、“全兴股份”、“五粮液”以及“郎酒集团”等大型酒厂。“贵州茅台”紧紧抓住“国酒品质”、“国酒文化”以及自己悠久的历史、丰厚的文化和沿袭多年的“高品牌口碑”优势，走新型工业化发展道路，铸造一流的企业和中国高端白酒第一品牌；“五粮液集团”的规模化优势和产品多元化、产业多元化，愈来愈成为竞争者不可逾越的“竞争屏障”，并日益彰显出超强的自我竞争力优势； 第二、表现出了“狼”的敢于竞争的精神和动力。假设没有竞争的行业，当前市场经济发展环境中已经永不存在。白酒行业亦然如此，经过近10年的调整和恢复性发展，白酒市场竞争整体趋于稳定，市场消费总量在市场竞争格局不断发生变革中基本保持在300万吨左右，行业集中度和品牌集中度得到进一步提升，但相对而言，白酒市场竞争更加激烈，这给参与白酒市场竞争角逐的酒厂来说，提出了更高的要求，其中最核心的就是要求酒厂要具备勇于竞争的精神和动力。这种“精神”和“动力”是酒厂实施营销创新、体制创新和竞争模式创新的“指导思想”。比如说，“贵州茅台”取得从1998年到2004年的7年跨越式发展，首先离不开“贵州茅台”敢于参与市场竞争的精神和动力，在这种“精神”和“动力”的驱使下，“贵州茅台”展开了一系列“创新举措”：体制变革，让有着百年历史的“老国有酒厂”焕发青春活力，2002年成功在“沪市”发行股票，进入资本市场，一举成为常青绩优股；观念、产品、营销、市场、管理创新，让“国酒茅台”的销售业绩7年呈现“几何数增长”，销售额从6亿元发展到现在的45亿元，利税从3亿元增长到现在的近20亿元； 葡萄酒市场竞争格局，伴随关税调整将发生根本性的“改变”！ 据悉葡萄酒进口关税将从2002年的65%降至14%，这意味着葡萄酒市场“与狼共舞”时代的再一次来临。关税的降低，将吸引愈来愈多的国外葡萄酒品牌进入，并以优越的价格竞争力与国内葡萄酒品牌展开直接竞争。 就国际葡萄酒品牌而言，它们最大的竞争优势在于资本、品质、品牌、以及市场营销方面的竞争力。与国内葡萄酒品牌，唯一表现出来的竞争差距在于文化的融合与成本、渠道。关税的降低，会极大的降低国外葡萄酒品牌的成本，进而刺激国外葡萄酒品牌的原装直接 |
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