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| 从3万到43万的飞跃，记椰岛鹿龟酒县城“破茧成蝶”之旅 | |||||
作者：王开景 文章来源：精品培训网 点击数： 更新时间：2007-2-7  |
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到任之前，虽然已经听说了那边的市场情况不是很好，但具体也没多想。因为，心里面在想：“这是一个大品牌，市场应该很容易操作的”。于是，就雄赳赳，气昂昂的走马上任了。 到岗之后，为了详细掌握第一手资料，我开始进行仔细的调研市场。走访终端，和消费者谈心，向熟悉当地市场的业内人士请教等等。 经过一轮详细的调研和咨询之后，我才发现：原来一切都不是来之前我所想象的那样。 当涂县城目前已经存在2大主要竞品——分别为中国劲酒和宁夏红。而且这2大品牌市场投入很大，宁夏红不惜血本的在当地的一条主干道做了一年的路牌广告，终端进行有奖陈列，只要大一点的店，不管不是否能卖掉或能卖多少，都给你钱做陈列；另外，他们给终端小店还广做门头等。中国劲酒则避其锋芒，在渠道、终端以及人员上加大投入。这2大品牌大有置对方死地而后快的势头。 就是在这种强烈“外患”的情况下，椰岛鹿龟酒在当涂市场还有很多的“内忧”。 其一，没有设立总经销商，仅靠马鞍山市区的经销商辐射和当地一个不能称之为分销商的分销商来操作市场。没有对市场进行有效的精耕细作； 其二，价格体系混乱，供货价不一致，导致终端无销售积极性，持抵触心理。 其三，对终端掌控不力。销售旺季来临之时，很多大大小小的零售终端恶意降价，降到最后大家都没有利润了，最终拒售。 其四，窜货现象严重，由于当涂县城地处××边界，同一品项，××销售公司的要比我们安徽公司的便宜，且运输方便。 其五，公司的对当涂市场的支持很少，也就是说市场投入非常低，很多思路或想法是心有余而力不足，这些情况也最终导致了当涂市场2003销售年度实现销量仅有3万元，就更谈不上什么市场占有率和品牌建设了。因为同期2大竞品的销量分别是：劲酒40多万，宁夏红30多万。 至此，我才终于深刻体会到出发前公司行政人力总监对我意味深长的那句话了：王开景啊，这个市场很能锻炼人，做好了，可以让你迅速成长起来！ 唉，千万个后悔也不顶用了，人已经来了。既来之，则安之吧！这个市场情况正好也激发了我的斗志，竞品能卖那么好，说明市场分额还是有的，和别人抢饭吃总比自己从种稻子开始强多了吧？！ 但是，说归说，这么多比较棘手的问题还是切实存在的，面对那么多棘手的问题，我又该怎样面对呢？是快刀斩乱麻，抓住主要矛盾暂时忽略次要矛盾，还是把这些问题理顺，逐一解决？经过再三的思量，我决定把这些问题理顺，逐一解决。因为，如果你忽略次要矛盾，在一定条件下，次要矛盾又会转化为主要矛盾，自己会始终处在一种被动的解决问题的局势下面。这样不好，一定要掌握主动权，我先找问题，去解决。不是等问题找到我了，等到没办法的时候再去解决，那就很被动了。 好，决定了一个怎样处理问题的方式了——理顺问题、逐一解决。 那具体又该怎样理顺，怎样解决呢？ 我首先考虑的是，在自己的职权范围内，哪些问题是可以自己解决的？哪些问题是要依靠公司支持解决的？哪些问题就是无法解决的？ 面对目前这一大堆棘手的问题，自己能解决的有： 1、渠道结构的问题 2、价格体系控制问题 3、终端掌控问题 需要公司支持解决的问题有： 1、窜货问题 2、市场投入问题 经过和公司的沟通，关于窜货问题，公司答复：会和那边的销售公司沟通，尽量解决；关于市场投入问题，公司答复：市场规划已经作好，无法改变。也就是说，没办法解决了！ 好，事情现在已经基本上弄明白了，基本上就是全部要自力更生了！市场如战场，销售人员也如同战场上的士兵，只能且必须服从命令并严格执行！面对这些摆在面前的一大堆棘手的问题，我陷入了深深的沉思，一夜又一夜，我躺在床上辗转反侧，彻夜难眠！ 经过了几个不眠之夜的煎熬，我终于理清了思路。针对以上的那些重重难题，我决定从以下几点出发： 一、实现渠道的扁平化 在县城单独设立一个经销商，对市场进行精耕细作。 二、对现有渠道进行重新设计 1、加强渠道的深度建设，将触角延伸到其所辖的乡镇、村落； 2、加强渠道的宽度建设，在原有只关注A、B类网点的基础上，不仅要加强对C类网点的建设，还要加强对特殊渠道的建设，比如：OTC渠道等。 三、重新设计渠道利润 众所周知，没有一个合理的渠道利润，一个产品只会提前走向衰退期，并逐步迈向死亡。在这里，因为涉及公司机密，我就不方便把重新设计好的渠道利润和价格体系拿出来和大家共同讨论了！ 四、严格控制价格体系的稳定 统一批发价，绝对不二价。严格控制零售终端的零售价，一旦发现有恶意降价行为的零售终端，决不姑息，采用“大棒”政策，坚决给予断货处理。 五、实行有效的二八原则 大家都知道，80%的销量是20%的客户创造出来的。对于那些20%的大户，在进行好售后服务、维护好客情的同时，还要对其进行刚柔并济、软硬兼施的管理手段。 当涂县城城区有2家相对比较大的主要零售终端，在这里就用A和B来代替了。有一次，在销售旺季来临的时候，最大的那家零售终端——也就是A，为了打压竞争对手B，用我们椰岛鹿龟酒打特价。大家都知道，这是最忌讳的一件事情，这种行为最终会导致价格体系的混乱，使产品走向衰落。对于这种情况，我又不能轻易的就给予断货处理，毕竟人家一年帮我们销了那么多货，断货最终损失的还是我们。那到底该怎么办呢？我采取“打一巴掌，再给一颗糖吃”的方法，也就是前面说的“刚柔并济，软硬兼施”的手段。 我找到A的负责人，郑重的告诉他们，必须调回原价，否则给予断货或取消所有支持转向强力支持其竞争对手那一方。他知道我肯定会去找他，但他没想到我一见面就会这么和他说话。因为常理是，先好言相说，再给予利诱，实在不行再说狠话。我这话一出口，他很差异的看着我，我的目的也达到了。就是让他知道我有多气愤！要他调回价格的决心有多大！当然了，不能很长时间的和他狠，就那几分钟或更短，就够了！等他反映过来，我语气也缓和下来了。然后心平气和的说：某总啊！你这是让小弟我下岗啊！然后告诉他，如果你调回价格，我们将提供什么大力的支持，什么上导购啊，买陈列啊，配赠品啊，赠品不够时保证优先权啊等等。最后再和他陈述一下二种做法将会导致二种不同后果的厉害关系。最后，我终于胜利了，他们调回了原价。 但是，到这里，还没有结束。有些问题还是要解决的，这就是我前面说的：要自己去找问题，不要等问题找到你了再去被动的解决。到这里，很多人认为：价格调回来了 |
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