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| 卷烟品牌扩张要做到长袖善舞 | |||||
作者：张俊英 文章来源：精品培训网 点击数： 更新时间：2007-2-8  |
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品牌扩张的内容很多，包括品牌的延伸，品牌资本的运作，品牌的市场扩张、品牌的转让、品牌的授权等活动，但对目前的烟草卷烟行业来说，品牌扩张的内容主要是指品牌的市场扩张，“所谓品牌扩张，主要是指名优卷烟品牌的扩张，重点企业要通过品牌输出、联合生产，为企业实现以资产为纽带的重组奠定基础、创造条件。”在2004年全国烟草工作会议上，国家烟草专卖局长姜成康如是说。这就意味着，联合重组不是简单地1+1=2，而是通过品牌扩张实现1+1＞2。能否做到1+1＞2，这就要看品牌扩张能否做到长袖善舞。 长袖善舞原意是描述古代舞女长裙曳地、衣带绕身，或是罗衣从风、长裾交横，舞起来如风回旋，如云漫卷。正是因为有了长袖，才使舞者舞姿优美，婀娜多姿。白居易在《霓裳羽衣歌》中描绘到：“飘然转旋回雪轻，嫣然纵送游龙惊；小垂手后柳无力，斜曳裙时云欲生。”飞燕和姑娘们技艺精湛，舞得精彩绝伦，引人入胜。到了现代，长袖善舞延伸为在某一方面具有特长，有高超的技艺，或在某一领域甚至多个领域，能够认识规律和驾驭规律，游刃有余，收放自如，能够广施拳脚，并取得出色的业绩。 长袖善舞需要很大的舞台。国家烟草专卖局提出的“大品牌、大市场、大企业”战略思路及采取的工商分离、联合重组等一系列措施，使名优烟有了很大的运作空间，不再似以前在螺蛳壳里做道场。现在广阔的舞台有了，品牌扩张使品牌具备了长袖，但要做到长袖善舞，卷烟品牌扩张还要尊重市场经济规律和品牌运作规律，对品牌管理稔熟于心，对品牌营销技巧运用恰到好处，使卷烟品牌在规模扩大、知名度提高的同时，美誉度、忠诚度同步提升，品牌资产得到不断积累，成为全国范围内的强势大品牌。 一、长袖善舞需要功夫，品牌扩张需要实力 将长袖舞动起来，需要一定的功夫。而品牌要想扩张，必须有一定的实力。只有企业发展到一定阶段，积累了一定的实力，形成了一定的优势，如企业积累了一定的人才、技术、管理经验后，品牌扩张才会成为可能。2004年全国烟草工作会议已明确指出品牌扩张主要是名优卷烟的扩张。根深才能叶茂，名优卷烟在品牌扩张过程中，扩张企业还要进一步地在品牌、人才、技术、管理方面积累实力。因为企业发展就像跑马拉松，速度重要，耐力更重要，而耐力需要不断补充能量，这能量来源于管理、技术、人才等方面不断积累的实力。 （一）进行组织结构调整，建立流程化管理模式 组织机构设置的科学与否，对企业活动的效能、效率以及效果具有直接影响。优势企业在扩张中，会不同程度地遇到“成长的烦恼”。在成长初期，靠企业老总个人魅力就足够了，但随着品牌的扩张，企业规模快速扩大，盘子越来越大，管理的矛盾就日显突出，不但要求扩张企业必须全面提升自身的经营管理能力和水平，另一方面也要求被扩张企业的经营管理必须达到与品牌扩张相适应的水平，重组各方的管理方式和组织结构必然会存在许多的不适应。因此在品牌扩张中就必须克服这种障碍，对重组各方企业现存的组织机构和管理模式进行整合优化。由于卷烟工业企业是一条环环相扣的价值链，研发、采购、生产、库存、运输、营销、服务各个环节缺一不可，必须按照“链”的特征改进企业的业务流程和组织结构，使企业的供、产、销系统形成一条珍珠般项链——“价值链”，通过价值链管理强化企业的核心能力，优化核心业务，增强系统运作能力。 另外，品牌通过品牌输出、品牌加工生产后，管理路线加长，市场运作空间扩展，导致整个工作过程协调的机构和人员大量增加，不但加重了企业运作的成本负担，而且对市场变化的反应迟滞，传统的职能型结构显然已不能适应新形势下企业发展的要求。而流程型组织结构强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门分割的、不易看见也难于管理的破碎流程，每一个流程都有直接的“顾客”（是指内部顾客和外部顾客），为顾客提供最直接的服务，流程的行为是“直接做”，而不是等待向上级请示后再做，能够有效提高企业经营效率和响应市场速度，使企业获得加速发展。  通过扁平化流程型组织结构的调整，在各种资源优化配置的同时，实现集中化管理，集团化经营。在联合重组中，设置关键岗位和实施关键流程是性命攸关的大事，通过对关键岗位和关键流程的管理，使集团权利机构、决策机构和经营管理机构的功能界线清晰，关键流程和支持流程关系明确，流程执行结果将成为业绩考核和薪酬评定的客观标准，能很好地平衡重组各方的利益冲突，并降低管理和改革成本，提高工作效率，提高对市场的反应速度。 （二）文化整合，建立文化导向的运行机制 企业重组是最强大的变革杠杆，而理念是一种具有鼓舞力和凝聚力的见解，如果沟通得当，将对整个重组起到推动作用。优势企业通过联合重组实现多点生产、扩大市场规模后，由于各企业文化的不同，看待事物的观点和解决问题的方法就会不同，必须导致重组双方的沟通障碍。没有建立在共同价值观基础之上的理念的支持，员工会感到迷惑，企业就会无可避免地陷入抵制变革的怪圈中。重组意味着整合，只有整合成功，才是真正意义上的重组成功，而整合最重要的是文化和制度这些软因素的整合上。 在文化整合中，要处理好以下关系：承认环境差异，板正吃与被吃的观点、相互尊重，充分利用品牌优势，做到互利双赢；统一重组各方的企业文化标识，在内容上、形式上做到相互融洽，形成一体；明确企业的价值取向，制定出一套各方都可接受的新的规章制度，形成适合重组后企业的建立在共同价值体系上的运行机制，用正确的价值体系引导重组各方向着共同愿景向前走。 |
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