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| 中国白酒经销商的出路（十四） | |||||
作者：何足奇 文章来源：不详 点击数： 更新时间：2007-2-6  |
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专题十六：周边市场开拓的技巧 经销商为什么要开拓周边市场？原因有二。其一，厂家或者企业选择经销商，看中的是该经销商所在地城市的消费水平和发展潜力；同时，在中心城市或者中心城镇，厂家或者企业的投资回报率高。而周边市场由于地域分布广泛，集中购买力不强而被厂家、企业忽视——但是，周边市场无论人口、面积乃至市场容量都远远大于中心城市。中国洗衣粉之王“奇强”就是依靠刷墙，抢占了广大的农村市场，取得了市场占有率第一的宝座——这是一个典型的例证。同样，“三株”“红桃K”等保健品的成功，很大一部分是开拓周边市场的成功。其二，对于经销商来说，开发周边市场有低成本、高产出的优势。因为周边市场的竞争不如中心城市，同时，经销商在开拓周边市场的时候，自己变成了上游供应商，所以，在周边市场的拓展，有极高的投入产出比。 当然，周边市场的开拓绝不是选择一个下线客户或者推广一组新产品那么简单。开拓周边市场需要看准时机，抓住机会，作好计划，全力以赴——把周边市场的开发作为分销的战略来抓。 １、周边市场开拓的时机把握。 很多经销商在中心城市或者中心城镇拥有固定的网络。在自己的势力范围内，经销商可以对网络控制自如，既可以直营，也可以批发，同时还可以锻炼自己的销售队伍，实施终端深度分销。也就是说，核心市场的精耕细作是经销商生存、发展的根本，作好了核心市场，才能产生辐射力，才拥有向周边市场拓展的本钱。 更具体地说，在经销商的酒店网络、商超网络、批发零售网络已经十分完善，并且具备十分稳定的销售额，再提升十分困难的时候；在经销商的销售管理、库存管理和送货管理十分完善并且有剩余力量的时候，他就拥有了向周边市场开拓的时机。不可忽视的问题是，这时候经销商还必须有一个适合周边市场的产品，适合周边市场的营销战略。如果不具备这些因素，盲目开发周边市场，那么，你就很容易把市场做成“夹生饭”——一旦竞争产品的价格更低，质量更好，或者政策更优惠，你的周边市场网络就会土崩瓦解。 ２、周边市场的尝试性培育。 如何培育市场，做尝试性开拓？经销商可以有计划、有步骤地对周边市场做以下动作： ·借推广新产品的机会来培育市场； ·选择一个适合周边地区的分销成员来做周边市场的总分销商，扩大对其支持； ·会同厂家，集中一些人力、物力和财力对周边市场做尝试性进攻； ·派驻业务管理班子，协助周边市场的开拓。 当然，由于经销商受到资源、实力的限制，不可能向厂家一样对市场进行大手笔的投入。因此，经销商对于周边市场的开发只能依靠良好的信誉，良好的服务和完善的管理来达成目的。尝试性的培育是很有必要的，它避免了经销商因为急噪冒进而产生的风险。 ３、周边市场的系统计划。 如果没有完整的计划，周边市场的开拓将面临两种结局——一是周边市场被厂家、企业接管；二是周边市场被当地有实力的客户占有，直接和厂家、企业合作，成为你的竞争对手，并蚕食你的地盘。周边市场的系统计划包括： ·和厂家、企业达成周边市场开拓的协议和期限； ·周边市场客户发展和管理计划； ·周边市场投入和营销计划； ·周边市场服务计划； ４、作好上游供应商的服务工作。 服务是经销商拓展周边市场的核心竞争力，也是作为上游供应商应尽的义务。经销商对于周边市场的服务包括：终端管理、促销组织、送货配货、终端理货和广告投入。另外，有条件的经销商，可以适当组织培训、旅游以及和厂家联欢的形式来强化周边网络成员的感情维系。随着终端竞争的日益激烈，服务逐渐地成为经销商的核心竞争力——因此，只有加强配送，加强终端管理，区域市场经销商的市场地位才会逐渐稳固。 周边市场的开拓是提升销售，加强网络的有效手段，特别是白酒销售，在中心城市、中心城镇竞争得如火如荼的时候，开辟周边市场的意义更加非同凡响。 专题十七：经销商销售系统的建立 在很多经销商的企业中，营销管理停留在原始阶段。白酒的销售决策凭的是“拍脑袋”，缺乏营销管理的组织结构系统，更缺乏系统管理的营销人才。面对区域市场白酒的激烈竞争，很多企业因为缺乏营销管理系统而对市场力不从心，营销处于“听之任之”的失控状态；营销行为多数表现为“冒险行为”。如何锻造经销商的营销管理系统成为白酒经销商最最紧迫的任务，也是白酒经销商核心竞争力的重要体现。 唐太宗李世民言道：致安之本，唯在得人。自古以来，得士则胜，失士则败。人力资源是构建酒类营销管理系统的基础。在红酒产业或啤酒产业，由于竞争比较理性，创新的步伐比较快，大部分经销商在企业的培训和指导下，培养了一群专业营销管理人才，也基本上建立起适合企业、产业和市场特性营销管理系统。而白酒企业则相对落后得多。专业化的终端管理人才是白酒经销商急需的，也是建立营销管理系统的前提。 经销商由于所在的市场人才来源比较匮乏，加上企业规模、效益等各方面的综合因素，经销商在建立销售系统的时候必须考虑： ·根据品牌和网络的发展战略来建立销售系统。如果是白酒的高端品牌，那么经销商就必须考虑建立一支素质相对较高的队伍，形成相对完善的销售组织结构；如果是中、低端品牌，那么经销商必须在车销、理货、拜访以及库存管理方面设置相应的岗位，构成销售系统的基本单元。 ·根据网络的大小和市场的宽度来建立销售系统。网络的大小就是经销商在区域市场的市场空间；有多大的市场空间，就必须建立相对应的销售管理系统。 ·根据岗位的需要来确定人力资源储备。在前面罗列的基础上， |
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