“尝鲜者”是那种至少向你购买过一次产品的人。在顾客忠诚度阶梯上，比“深水用户”还要高一阶。他是被说服到你的店里走一趟的“深水用户”。这些“尝鲜者们”都是心存疑虑的，他们对你的业务略微有些了解，但仍没下定购买的决心，所以，只要你提供很好的产品与服务，只要你的员工乐于助人，只要你的价格合理，很多“深水用户”会攀登你的忠诚度阶梯，而成为你的“尝鲜者”。

　　对这类顾客，你要构思一个新的让“尝鲜者”信赖的方法。如果你开的是家餐馆，你可以提早开始以供应早餐，或外派服务，或增设咖啡等服务项目。在你现有的业务范围内找出新的服务项目以吸引尝鲜者，信任、信赖、信服的人越多，你的业务量越会增大。

　　事实上，许多生意人都忽视了把那些偶尔光顾的“尝鲜者”，变成忠诚客户的机会。

　　2005年6月，为了能够移动办公，我买了中国移动的手提电脑上网卡试了半年后，感觉还可以。2006年1月又到中国移动成都营业厅准备续办，当时营业员向我推荐他们新推出的“一年只交1020元，全年随时随地随便上网”的优惠活动。我被说动了，当即就交了钱办了一年优惠卡。至此，可以说我已从中国移动的“深水用户”上升到“尝鲜者”的台阶，如果他们继续吸引我的话，很可能会使我变成“光顾人”。

　　可惜他们并没有这样做。一年优惠卡用了刚半年至今年8月，我在北京时突然上不了网了。于是我赶紧在去成都时又找到那家营业厅，还是那个营业员告诉我一个“变了卦”的消息：由于许多买优惠卡的顾客在外地上网加大了移动的费用，所以他们又作了新规定，凡是在外地上网每月超过了50兆就要另加费用。也就是说，你既使交了“一年只交1020元，全年随时随地随便上网”优惠卡的费用，假若超了，他们就可以“随时随地随便停你的网”。

　　我很气愤，感到这哪是一个堂堂的国家移动企业的经营行为，简直像个摆地摊的小商贩！我质问他：我买卡时你为什么不告诉这些限制条款？而且为何在停我的网之前先不通知我？他很轻描淡写地说：我们已经在成都当地报纸上登报通知了呀！无可奈何之下，我只好又交了半年的网费。心想，到期后再找别家。

　　我认为，一家企业起码的责任就是对顾客负起责任，这家移动营业厅当初推出的优惠活动，就是移动公司与顾客之间的约定，他们就应该尽自己最大的努力来实现给予顾客的这项承诺，如果承诺全年优惠，那么哪怕遇到天大的难处，都要尽力做的。难怪上世纪80年代初，日本经济学家小宫隆太郎来到中国考察后宣布一个令人吃惊的观点：中国没有企业。一开始许多人非常气愤，觉得他怎么能够这样评价中国的企业，但是经过了20年的企业发展，我现在甚至开始觉得他的观点可能是对的。你看，现在飞机起飞不正点，火车到站总晚点，移动承诺不兑现，都成了正常现象。这种缺失基本责任的企业怎么能够称之为企业？我们回答企业能够生存的理由时，排在第一位的理由就是：企业能提供最基本的产品(服务)。如果中国移动无法信守对客户的承诺，缺失基本的责任感，就不是企业！

　　我记得，日本松下电器是从1918年开始创业的，可松下幸之助却非要将他企业的成立之日定为1932年。为什么？因为他认为之前14年松下电器产品质量还未过关、服务也没到位，没有承担起企业的社会基本责任、所以这之前松下电器还不是企业！

　　１９９９年3月２５日，赫赫有名的三株公司终于打胜了一场官司。那是三年前湖南７７岁的顾客陈泊顺因服用三株后无效当年9月病故. 引发了官司。其结果按三株董事长吴炳新的话说：“这起官司导致三株数十亿元损失，十万人下岗。”此话引起众多消费者不满，他们说，飞龙、巨人的前车之鉴引人为戒，但三株公司所找的原因却令人吃惊，一个年销售额达８０亿元的企业，竟如此的不堪一击，这样轻而易举的就被一个消费者的纠纷案打败？三株不应回避这一事实：不从自身找原因，并未承担必要的社会责任。

　　类似事件也曾发生在美国强生医药公司身上，我们来看看他们是如何应对的。１９８２年，一个精神异常的人在美国强生公司生产的“泰利诺”胶囊中掺入氯化钾，造成5个人死于非命。公司当即发动全体员工将货架上产品全部收回.但第二天，加州又发现下毒的药，说明下毒的不在于已收回的那批产品。于是强生董事长每半小时举行一次记者会，向大众说明真相。并向全美所有销售网络回收产品，随后又发现两瓶下毒的药。强生原本可以不负责任，推给警方，但他们没这样做，反而在一周内重新设计新包装；一月内新包装开始生产，即从危机突发那一刻，强生决策层根本没想到成本,耗资11亿美金回收9.3万瓶胶囊, 并调换了安全的胶囊, 结果很快收复了３５％的市场。　

　　这是因为强生严守了自己的使命：“本公司最重要是对用我们产品的医生护士、母亲和病人负起责任！”  

　　●精采案例：DS的典范---美国诺顿百货公司

　　在全球的零售行业共处于一个降价竞争、成长缓慢的环境中，但有一家公司却在10年里扩大10倍，达到20亿美元，获利率的提高也相差不远，高达9000万美元，而这些并不是来自兼并。同行认为它的营运绩效大约是同业平均水平的2倍。也就是说，10年中诺顿“长大”了10倍，创下了每平方英尺店面销售额400美元的业绩。　

　　这就是诺顿百货公司，它是由8家时装专卖店组成的公司，起步于太平洋西北岸，后席卷了加州所有最繁华的市场，目前正向美国东海岸进军。它每开到一处，都会有人说：诺顿别看它在西海岸很成功，但它在这里一定会失败，因为我们这商店太多、竞争太激烈了。结果，诺顿只用了两个月，就在华盛顿就使人们客盈满门。其中有许多是不远百里专程开车赶来的老顾客，他们自称之为是诺顿忠心耿耿的“诺家帮”。

　　1、诺顿百货成功自有它的理由，理由很简单，就是顾客至上

　　有一位男士打电话给诺顿，说要付清刚去世太太所欠的一千美元帐单。却收到诺顿的一封信，告之他太太是本公司不可多得的好顾客，他只当太太已付清了帐单。而当他太太出殡那天，诺顿还送花致意。

　　有位残疾老太太一天坐着轮椅来到诺顿，叫营业员帮她找一个穗子不能太长（怕卷进车轮里）的披巾，找了几天也没找到，最后她亲手给老人打了一个这样的披巾。

　　诺顿为什么这样做？据它的一项调查表明：如果你能够使一个人快乐，他会告诉另外三个人，但是如果你让一个人不快乐，他会告诉其他11个人。因此诺顿就是以自己吃亏，来换取顾客对它的忠诚。

　　零售企业能都运营得更好，差别不在于卖场是否

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