所谓的忠诚度，其实质可以理解为是尊重对方的利益，谈经销商忠诚度，其实质就是要求经销商牺牲自己的某些利益来尊重、甚至实现厂家的期望利益。

　　反过来讲，厂家忠诚度的内含也就清楚了。　　

　　厂商截然逆反的经营价值观　　

　　经销商最为厂家所诟病的是其惟利是图的经营理念，经销商从来不关心厂家品牌塑造，如果说经销商关心厂家的品牌运作，必定是站在自己选项立项的角度来看该品牌有多大的代理价值，在日常经营过程中，关于品牌策划与传播方面的工作，则认为是自己份外的事情。对于这种现象，厂家从心底看不惯、甚至看不起经销商这种所谓的“杀鸡取卵”的短视价值观念。

　　仔细分析一下，不难发现，厂家持这种观念，同时也证明了他们怀有强烈的本位主义思想，仅仅从品牌产权的角度来分析，理由就会很充分。

　　品牌作为一种无形资产，其产生的效益往往是远期的，也就是说，品牌塑造的过程是一种长期性投资，无论经销商是以何种方式对品牌进行投资，品牌资产产权者只能是厂家，“谁投资、谁受益”的基本规则得不到保障，经销商不能合理拥有品牌资产产权，以至于经销商不会考虑、至少是主动考虑在品牌上投入。

　　或许你会质问，只要厂商能长期合作，经销商的投入在远期不就能受益了吗？从理论上说，诚然如此，而实践上呢，就从近两年的发生的渠道变革来看，宝洁推行专营专注，大批经销商被撤换；比如IBM、百度等企业开始抛弃总代，还有整个家电行业开始了如火如荼的自建终端风潮；更有甚者，统一企业、华丰、宏諅等企业一会放弃经销商，成立辅销所、营业所，一会又把市场重新还给老经销商来操盘┅┅ 我们不讨论其变革效果问题，从另外的角度来看，这些活生生的案例，为“厂家换经销商如换衣服一样”这一命题提供了最有力的论据。在一定意义上，经销商只是企业的一种营销工具而非合作伙伴，用完了丢掉，还要用就再捡起。

　　经销商地地道道的弱势群体地位由此也可见一斑。

　　再从最近几年的渠道扁平化趋势的论潮来看，厂商合作期限的不确定性越来越强，经销商也由不得不人心惶惶。如果你自己是经销商，在这样的环境下，相信你也会秉承钱赚到口袋才是真金白银的现实主义。　　

　　经销商的有限忠诚　　

　　以上是在经营理念上，厂商注定难以协同一致，这是厂商矛盾的根源，不仅如此，厂商在经营模式上，也无法取得一致。

　　毕竟经销商是顾客价值的传递者，而非顾客价值的选择者和制造者，这决定了是“赢利导向”是经销商的产品组合的核心原则，而“持续发展导向”是厂家产品组合的核心原则。

　　换言之，厂家的产品组合讲究开发一代、储存一代、推广一代，从BCG矩阵上来看，产品梯队应该均匀且连续，这样的产品组合有利于企业稳健持续的发展，而经销商并不这么看，原则上，经销商只愿意接受金牛产品（而且经销商对金牛产品的定义也不同于传统的金牛产品概念，下文将会提及），原因是，经销商有着自由的产品选项和立项空间，即便经销商选择一些问题类产品，其理由不外乎两种，其一是基于“价差与销量乘积最大化（假设周转率一定）”的考虑；其二，经销商为了占据优势资源，譬如有的强势品牌推出的新品，经销商为了拿下代理权而委曲求全，但这并不意味着经销商就一定要花力气去帮助厂家塑造品牌，经销商所做的多半是静观其变，见好就收。

　　此时值得重申的是，经销商眼中的金牛产品的判断标准与厂家的判断标准是有所不同的，在经销商眼中，价差和销量的乘积最大化的品牌都可以称之为金牛业务，也可见，即便有些品牌没有品牌优势，销量也不大，但是价差空间大，也能符合经销商追求现实利益的经营理念；

　　如果该产品既不赚钱（价差小），销量也小，在经销商眼里视为“瘦狗业务”，一般是不予考虑的，即便是知名品牌也难以对经销商有所吸引力。

　　而有些小厂家推出的品牌，价差很高，可是销量很小，而且生命周期也很短，这样的产品经销商有时还视为明星业务，在经销商的心目中其地位，有时还高于某些“销量大，但是不赚钱的，甚至还是知名品牌、领导品牌”的“问题业务”的地位。由此可见，我们有必要将传统的BCG矩阵分为“厂家BCG矩阵”和“经销商BCG矩阵”（如图所示）。

　　经营理念和经营模式的不同，意味着厂家和经销商产品组合的形式和内含会有很大的差异。“经销商BCG矩阵”的核心指导意义在于，经销商只需要积极引进金牛产品，毕竟，经销商无需考虑产品的生命周期，因为产品的导入和退出成本都是很低的，而且有相当的选择空间和自由。

　　经销商的发展路径、抑或是发展逻辑，则是通过改善“经销商BCG矩阵”（增加金牛业务的比重，无需考虑产品梯队的均匀），增强经销商的获利能力，继而发展经销商规模，提高经销商的分销能力（分销网络、信息管理系统、分销团队、配送车等分销基础条件等等），然后能获得更多的厂家的青睐，也就为经销商提供了有利的选项立项条件，经销商获得更多金牛类产品的可能性就会增加，直至形成良性的增长和扩张的发展路径。可见，经销商对厂家的所谓忠诚，其实只是忠诚于“经销商BCG矩阵”中的金牛业务。 

　　按照以上逻辑，您会推出另一个结论：经销商行业的竞争更容易陷入马太效应，即“好的产品”常常都会被少数的经销商所囊括。而事实上也的确如此，在实践中，经销商行业的马太效应的确很明显，尤其在二三线及以下市场，“规模”经销商是非常稀缺的，一家经销商同时代理几乎所有的知名品牌，哪怕有些品牌相互之间是竞争的关系也是见惯不怪。　　

　　经营理念与商业模式的差异，决定了厂商合作必然存在难以形成上下同欲的默契合作，甚至还固然会诱发系列厂商矛盾。再回想一下，许多厂家想方设法要控制住经销商，使经销商完全按照自己的思路和理念进行市场操作，在理念不同的情况下，对经销商的压力越大，矛盾也会越大。　　

　　至此，我们可以做个现场调查，假如您是经销商，您是否认同上述谈到的经销商的经营价值观和经营模式？　　

　　反思厂家忠诚度　　

　　过于追求上下同欲、统一一致的厂商关系，宝洁的“专营专注型经销商”不失为相当典型的例子。

　　尽管对于厂家来说，专营专注的确能够加强厂家的渠道推力，但是对于经销商而言，却有几分明显的不合理：

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