|
|
|
|
|
|
处理 SSI 文件时出错 |
|
 |
您现在的位置： >> 企管文库 >> 企业管理 >> 终端管理 >> 文章正文 文章地图 | 用户登录  新用户注册 |
|
|||||
| OTC终端管理：好钢用在刀刃上 | |||||
作者：杨泽 文章来源：精品培训网 点击数： 更新时间：2007-2-8  |
|||||
|
问题：成本高 效果差 你愿意增加成本吗？ 如果按照传统的ＯＴＣ营销模式，一名ＯＴＣ代表一般可以管理的药店终端在８０～１２０家之间，那么，企业要想把终端市场做深、做透、做广、做大，就必然需要增加ＯＴＣ终端销售代表的人数。在这种思想的指导之下，市场上的ＯＴＣ营销团队不断壮大和发展。这其中，也有些问题是企业没有考虑到的。人员增加了，企业的监控能力势必降低，如果想真正监督到位，是否还需要添加市场监督人员，企业又能否在销售费用不断攀升的医药营销环境中增加这类管理成本？而且这样一来，营销团队中看的人多了，做的人少了，必定不是件好事，况且监督总属于事后管理的形式，在管理模式中属于下策。F 人多手杂？ 目前，许多ＯＴＣ企业在一个省区的ＯＴＣ终端代表动辄四五十人，有的企业甚至多达七八十人。这种情况使得销售人员不能与企业的高层管理者进行充分交流，对于是不是所有的ＯＴＣ代表在工作时间内都在走访终端、ＯＴＣ代表现在在做什么这样的问题，不少管理者都不是很清楚，或者不能确定。 众多ＯＴＣ代表的工作成效在目前的零售终端经营模式下，也是很难体现出来的，似乎减少一部分ＯＴＣ代表，对销售的影响也不大，但是，当销售旺季或开展临时市场促销活动时，人员又是不够用的。 回顾：区域定编制的管理模式 鉴于以上这些问题，我们应该思考一下，企业在ＯＴＣ终端代表的管理和布局上是否存在问题，这些做法能否真正适应已经变化了的零售终端的经营模式？ 但是，在与一些ＯＴＣ企业管理者的交谈中，笔者了解到，他们依然在用传统的ＯＴＣ营销管理模式指导ＯＴＣ营销工作。 下面，我们就先简单地回顾一下传统ＯＴＣ营销团队的管理方式。 机械的旧式分级 首先，确定ＯＴＣ营销团队的终端工作准备覆盖的药店终端，并将其称为目标终端，营销团队暂不能覆盖到的终端定为非目标终端。 其次，企业将目标终端按一定的标准进行分类。终端药店的传统分级管理是以药店的营业额、营业面积、营业员人数、地理位置等综合因素划分为Ａ、Ｂ、Ｃ三级（分得更细的有Ｄ级）。分类的重要指标是药店的销售量，分类的目的是将药店终端按Ａ、Ｂ、Ｃ三级划分出重点、次重点和非重点药店终端，按照终端产出量对ＯＴＣ代表的工作时间和工作内容进行规范管理。 最后，依据以上划分对ＯＴＣ代表的工作进行区域定编管理，其精髓是针对ＯＴＣ代表在终端工作时间的不同，按照区域位置规划ＯＴＣ代表的工作时间和内容。对ＯＴＣ代表工作时间的管理，主要表现在针对不同级别的药店终端拜访时间长短的规定和指导。一般来说，要求ＯＴＣ代表对Ａ级终端进行高频次拜访，如一周一巡回，每次拜访耗时最长，为２０～３０分钟；对Ｂ级终端进行一定频次的拜访，如两周一巡回，拜访耗时中等，停留时间为１０～２０分钟；对Ｃ级终端进行低频次拜访，如一月一巡回，每次拜访时间也较短，为５～１０分钟。 根据以上数据，企业可以计算出ＯＴＣ代表拜访终端药店的数量。例如，按每天的工作时间确定销售代表每天拜访终端的数量。公司的上班时间为上午８３０～１２００、下午２００～５３０；每天的有效工作时间为７小时，按车程和拜访时间为３０分钟／一个零售终端来计算，每天可以有效拜访１４家药店；那么，每月按４周工作日计算，每周的拜访工作日为４．５天（周五下午开例会）；由此合计每位ＯＴＣ代表的月拜访频次不低于２５２次。同时，企业还设定了拜访频次标准（根据不同城市的具体情况而定）：Ａ级药店的拜访频次为２次／周（ａ），Ｂ级药店的拜访频次为１次／周ｂ，Ｃ级药店的拜访频次为１／２次／周ｃ；设定了Ａ、Ｂ、Ｃ级药店所占比例标准（根据不同城市的具体情况而定）：Ａ级药店占目标药店的１０％Ａ，Ｂ级药店占目标药店的４０％Ｂ，Ｃ级药店占目标药店的５０％Ｃ。综合以上两个因素进行计算，目标药店数量（Ｘ）＝２５２／４×ａ×Ａ＋４×ｂ×Ｂ＋２×ｃ×Ｃ＝７４。
严格的拜访步骤0 除此之外，ＯＴＣ代表的工作内容应根据企业的要求来设定，如终端铺货情况、产品陈列情况、产品批号、产品安全库存、零售价格管理等。对ＯＴＣ代表的终端拜访还进行了严格的拜访步骤规定，并将日常工作内容融入到终端拜访中。 但是，笔者不禁要问，在医药零售企业经营模式变革的今天，这样机械的终端营销管理还有实效吗？ＯＴＣ代表日常终端工作的成效体现在哪里？我们的投入是否值得？ 对策：向系统性管理转变 笔者认为，ＯＴＣ营销团队的终端管理应该从区域性人员定编向系统性管理演变，ＯＴＣ终端推广模式应该更加注重区域化、差异化，终端管理应更加注重项目的有效性管理，依据不同的终端零售业态，进行更加适合医药零售市场环境的系统分类，按照工作项目和内容进行人员配置。这一思路主要体现在以下几个方面： 一、将药店重新分层6 按照目前医药零售市场的业态，将终端进行更为细致的分类。随着医药零售业的发展，连锁药店越来越成为零售终端的主流。目前，各地、县级城市都出现了区域性的主流连锁店，全国性的大型连锁也在不断发展壮大。因此，我们首先需要将所辖区域中各主流连锁药店分为一类，其他药店归为一类；其次，按照地理位置，ＯＴＣ终端营销团队可以经济、合理地跑到的终端就可以设定为目标终端，包括连锁药店的部分门店和单体药店（含连锁药店松散性管理的加盟店），营销团队无法直接接触到的药店归为非目标终端；最后，按照终端性质进行目标终端的属性分类，如平价超市型药店、销售量大的ＫＡ终端、多元化经营的药店、药妆店、闹市区药店、社区药店（分为高档社区和普通社区）、社会小药店等，再将目标终端进行层级属性附注，通过系统筛选功能进行终端药店的层次划分和分类管理。8 二、合理配备人员e １．组织人员进行非目标终端的开发5 非目标终端，主要是指大部分第三终端市场，我们应该采取的方式是依托商业资源来拓展和推进这一市场。3 开拓非目标终端市场，首先需要针对终端客户群进行细分，其次是按照区域化、差异化的原则总结出该区域的主要营销模式，最后针对终端客户群进行重点筛选，使工作重点突出。F 开发非目 |
|||||
| 文章录入：admin 责任编辑：admin | |
| 【发表评论】【加入收藏】【告诉好友】【打印此文】【关闭窗口】 | |
 网友评论：（只显示最新10条。评论内容只代表网友观点，与本站立场无关！） |
||||||
|
处理 SSI 文件时出错 |
| 电子书下载 企业管理 人力资源 市场营销 生产管理 品质管理 财务管理 管理信息化 合同文书 |
|
处理 SSI 文件时出错 |
|
关于我们 |广告服务 | 友情链接 | 版权声明 | 常见问题 | 下载导航 | 联系我们 | 拷贝说明 | 文章导航 |
