N市场A、B两个经销商分别经销方便面中两个旗鼓相当的品牌。　

　　A经销商所经销的品牌2005年3月以前月销量一直难以突破7万元。厂家业务员经过市场调研后建议A经销商投入两辆摩托三轮车，配置两名直销员，直接操作部分终端。A经销商采纳了建议并于2005年4月上旬开始操作，当月方便面销售额增至10万元，5月份达到14万元，6月份突破20万元。此后每月均有不同程度的增长，终端铺市率达90%以上。　

　　B经销商见这种做法有明显效果，就着手仿效，于2005年7月中旬购买了两辆电动三轮车，配置两名直销员，做起了终端，不料3个月后与A经销商的市场效果大相径庭：怨声四起、网点减少、销量直线下滑。　　 　　　

　　诊断：“东施效颦”，形像神不像 　　　　　

　　我们诊断后发现：B经销商是“东施效颦”做终端，败在形像神不像。

　　一、共同点与不同点：　

　　A、B经销商做法的共同点：　

　　均配置直销员和铺货工具，直接运作部分终端。　

　　A、B经销商做法的不同点：　

　　1.A经销商的做法：　

　　（1）直销员无销量目标考核，划定区域市场；　

　　（2）配置两辆三轮摩托车；　

　　（3）印发宣传单支持促销活动；　

　　（4）二批商、零售商采用不同价格体系；　

　　（5）C、D类超市价格介于二批与零售店之间；　

　　（6）学校以二批价格直供；　

　　（7）控制终端单次进货量；　

　　（8)不适销产品随时调换。　

　　2.B经销商的做法：　

　　（1）直销员无明确区域划分，按销量提成；　

　　（2）配置两辆电动三轮车；　

　　（3）不设二批与零售层级，进货价格随每次进货量的多少而浮动；　

　　（4）C、D 类店及学校一律按零售店价格供货。

　　二、A经销商：胜在控制每一环　

　　1.促销活动宣传单发放到相关环节，使终端了解促销的品种、政策、时间，便于其在规定的时间内按需进货；　

　　2.N市区有C、D类超市及社区夫妻店约500家，两辆摩托三轮车难以覆盖全部网点，设定固定的二批与零售供货之间的价格差，给二批留有一定的利润空间，充分发挥二批拾零补缺的作用；　

　　3.C、D类超市价格设定在二批与零店之间，既有利于凸显在同类产品中的价格优势，又可以保证二批给C、D类店供货的利润。　

　　4.控制终端商进货量既缩短了进货周期，使其产生该产品畅销的感觉，又保证了上架商品日期的新近；　

　　5.不适销产品及时调换的政策解除了终端商的后顾之忧，在一定程度上使其对不包调换的其他产品产生抵制情绪；　

　　6.学校是销售方便面的一个重要渠道，价格一步到位有利于取得价格优势；　

　　7.将直销员划定区域作业和只考核网点的铺市率而不考核销量（很多情况下铺市率与销量成正比），使直销员无销量压力，从而保证了各区域内价格体系的稳定。

　　三、B经销商：败在形像神不像　

　　1.进货价随每次进货量浮动，从根本上打乱了二批与零售店之间的价差体系，二批失去了作用，而N市终端网点很多，单靠两辆三轮车难以有效维护，因此造成市场空白点多，给了竞品可乘之机；　

　　2.对C、D类店和学校以零售店价格供货，丧失了价格优势；　

　　3.直销员无明确的区域划分，且按销量提成，这样受利益驱动，直销员会诱导客户多进货从而享受价格政策，导致市场被严重透支，同时直销员在市场内没有固定的客户源，造成市场价格混乱；　

　　4.忽略了N市电动三轮车禁行的管理规定，以致三轮车在交警执勤时间和严管街等相当部分地段无法接近终端，延误了送货时间，失去了信誉，导致网点逐渐减少。 

　 启发：方法定结果，操作要技巧 　　　　　

　　A、B经销商都在做终端，之所以结果迥异，在于具体方法不同。特建议经销商在直接操作终端时，注意并改进以下操作技巧：　

　　1.二批的作用仍不可忽视。　

　　企业业务人员或经销商在决定掌控终端之前，首先要调查清楚该市场的人口数量和终端网点的数量、分类，并考虑需要投入人力、物力（小型送货工具）的数量。同时，要考虑投入与产出的比率，如果暂时不具备完全、彻底掌控终端的条件，那就必须在价格的设定上给二批留一定的空间，由二批填充终端空白点。　

　　2.明确界定区域。　

　　直销人员区域划定必须明确，不然会使直销员丧失责任感，不仅不好好培育市场，还恶性掠夺市场，如操作难度小的区域众人扎堆，难度大的区域无人过问。　

　　3.销售提成须有前提。　

　　销售提成是激励直销人员提升销量的一种方法，但必须在严格执行渠道环节价格的前提下操作，否则，必然导致直销员为冲销量而打乱价格体系。　

　　4.让终端“勤进少进”。　

　　小型终端店之所以能提升净销量靠的是点多，单个店净销量并不大。因此，切忌向其压货太多，须本着“勤进少进”的原则，工作的重点是缩短送货、铺货周期，加快存销量流转速度；　

　　5.发挥宣传单作用。　

　　每次促销都印发宣传单，便于终端商掌握、参考，有益于提升净销量。　

　　6.间接销售。　

　　如果确实一时难以送货到位，可告知二批将货送给终端店，这是经销商、二批和终端店各得其所、三方皆大欢喜的一种应急措施。　

　　7.建立终端价格档案。　

　　将采用不同价格的客户分类制表，直销员上交货款时按表对价。　

　　8.印制不干胶卡。　

　　内容可涉及经销商的名称、电话、地址、所经销的产品品类及品牌，直销员的姓名、电话等。　

　　9.终端拜访流程化。　

　　制订直销员带货拜访客户流程、线路及周期。　

　　10.与终端建立长期稳定的商业伙伴关系。　

　　通过设立终端累计销售坎级返利卡等方式，维系与终端的长期合作关系。

　　郭旭，“

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