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| 高端战略不是救命稻草 | |||||
作者：沈闻涧 文章来源：精品培训网 点击数： 更新时间：2007-2-8  |
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近两年来，国内家电业战略转型之风盛行，其核心内容就是从价 格战迈向价值战的转型，从中低端市场的争夺转向中端市场的突围。应该说，这种转型代表了我国家电企业今后发展的方向，也是众多家电企业实施差异化突围、保持可持续发展的一种途径。但是，高端并不是我国家电企业唯一的道路，更不是救命稻草。相反，对于数量众多的中小型家电企业而言，还存在着经营风险和压力。 劲刮高端转型风 近三年来，由于受到家电业大环境的影响，增长模式从快速走向缓慢，市场竞争从不激烈走向白热化。企业的经营利润也受此影响，面临不断下滑甚至亏损境地。同时，国家宏观调控政策，采取的紧缩银根、控制产能过剩等手段，也在一定程度上影响了市场。 无论是大型家电集团，还是中小家电企业，都面临着如何生存与发展，如何实现可持续增长两大难题。特别是在产品、技术、渠道、促销等高度同质化背景下，家电企业的可持续发展和差异化突围就显得格外艰难。就连以LG为代表的外资企业在实施了多年的本土化策略后，也开始全面转型并实施高端战略。 这一战略亦得到了国内企业的积极响应，尤其以价格恶战激烈而闻名的彩电和空调两大领域，企业掀起了一股效仿和学习的高端转型风潮。海尔、美的、长虹、康佳、奥克斯等众多企业，都根据自身的发展情况，在不同时间先后停止参与市场的价格恶战，并转向中高端市场的份额争夺和企业形象重塑。 海尔是国内率先展开高端转型的代表者。在之前的市场竞争中， 为了确保企业的市场份额和品牌影响力，海尔曾一度贴近市场竞争，参与到中低端产品的价格竞争中。但是这对企业的经营利润造成了极大的压力，特别是在规模大幅增长的情况下，效益却未同步提升。随后，海尔便率先在整个集团提出了“高价值战略”，即为消费者提供高价值含量的产品，不参与市场的价格竞争，转向通过产品功能、售后服务等手段来参与市场竞争。 外资品牌LG在中国市场的战略转型更具代表性。以本土化战略为推动，LG迅速在中国市场上保持了快速增长，市场份额、品牌影响力等同步提升，但是经营利润却受价格战所累，迟迟得不到有效的提升。在这种背景下，LG迫于全球化战略的需要，在中国市场上也导入高端战略，以高技术、高价值的产品推动企业的可持续发展。 据不完全统计，80%左右的家电企业都在不同的场合，通过不同 的方式表达了战略转型的意图和目标，其根本内容就是停止参与价格战，转向加强中高端新品的推广和研发力度，从而有力地提升企业的经营业绩，提高企业的竞争力。 不是救命稻草 应该说，家电企业实施的高端战略在方向和意图上无可厚非，都是为了保证企业的再发展和正常运营，然而，在具体的执行过程中，却容易遭遇诸多难题和瓶颈，并不能够成为所有家电企业再发展的救命稻草。 笔者以为，一方面，在转型初期，企业的利润和规模难以平衡。特别是一些大型家电企业，长期以来的发展是以规模化为推动，如果短期内实施了高端战略转型，就会从根本上造成对企业规模，特别是市场份额的影响。这样，尽管平均效益提升了，但是销售规模却因此下滑。在目前的市场形势下，这种转型所要付出的代价过大，特别是对于一些中小型企业，容易因此而陷入绝境。 另一方面，许多企业的战略转型手段单一而乏力。就是通过简单的停止低价格销售，转向推出新产品，提升价格体系，从而达到转型的目的。这种手段，在产品功能上缺乏更好的技术和功能支撑，在品牌上更缺乏对消费者的诱惑和拉动。而在其他环节上，服务、技术、市场等却没有同步转型，形成有力的支撑效应。如此一来，就会进一步加剧企业对于市场操作的不稳定性。高端转型不成，反而将中低端市场的份额丢失，这是所有企业都必须面对的难题。 同时，还应当清楚地看到，这种转型在理念和操作模式上，都存在着较大的不确定性。首先，从中低端市场转向高端市场的竞争，企业缺乏操作经验，原先操作模式也无法辐射借用。其次，当理论上的战略目标遭遇具体市场竞争时，由于缺乏成熟的模式可供借鉴和学习，企业无法控制其过程和主动权，很容易中途折翅。 因此，对于众多家电企业而言，战略转型不能操之过急，初期应以观望为主。其次，还要清楚地认识到，整个高端市场容量有限，一窝蜂而上容易再度引发市场的无序竞争。再者，高端只是细分后的市场，在高利润的背后还存在着高风险，并不是所有企业都能承受。 今后发展乏力 由于这些家电企业的转型，都是围绕着从低端直接迈向高端的战略转型，其核心目的就是要提升经营效率，可以说是在利益主导下的转型。这显然从立足点上就是错误的。中国市场的特殊性决定城乡二元化结构在长期内是并存的，而发展中国家的市场经济定位，也决定我国家电市场的消费主流还是中低端市场。高端市场注定只能成为少数企业的游戏场所，并不适合所有家电企业，而中低端市场通过规模化支撑，还是能够获得强大效益。 因此，欲通过高端市场的丰厚利润为支撑，来推动企业经营利润的上涨是不切实际的。关键的因素还在于，一旦高端转型不被有效控制，还会出现一窝峰似的扎推高端，造成恶战不断，最终将高端市场演变成低价竞争的阵地，再度掀起新一轮的白热化竞争，变成“形式高端，内容低端”。 其次，作为高端转型的支撑，企业多是采取的以新品涨价为手段， 而在产品技术含金量、品牌支撑等核心手段上缺乏足够投入。目前， 许多企业的新品涨价蕴育着巨大的风险。一方面，新品的价格与实际 价格不吻合;另一方面，产品的定位与品牌难以形成协调性互为支撑。 最终造成消费者难以接受，市场销售出现停滞，转型遭遇销售负增长， 最终企业的规模效益出现问题，发展陷入“四不像”的尴尬境地。 可以预见，目前国内家电企业的高端战略转型，在短期内无法成 为企业突围或差异化发展的跳板，甚至还会造成企业对于规模和利润 的比例失调，让企业陷入发展的困境。而对于高端转型，关键就是能 够找到足够的支撑点，实现更稳定的发展，坚持不懈地执行下去。 |
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