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| 好书连载：《卓越经营》之战略并不神秘（2） | |||||
作者：戴一鸣 文章来源：精品培训网 点击数： 更新时间：2007-2-8  |
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公司的远景规划描述的往往是一段较长时间后公司期望达到的理想状态，这需要公司的各层级的管理者和员工付出持久、积极的努力。在这个过程中，需要不断地对公司的运营状况进行评估与监控，衡量公司的现实经营活动是否始终保持正确的方向，前进的速度是否足够快。建立目标体系就是要将公司的远景规划和业务使命转换成明确具体的业绩目标，从而是使公司的发展过程有一整套可以衡量的具体标准。 明确一致的目标是高效率公司共同的特征之一。好的目标体系使公司的各级执行者在采取行动时方向更加明确，努力更富有成效。同时，好的目标体系应具有一定的挑战性，具有挑战性的目标往往能使公司更具创造力，使员工的紧迫感和自豪感更加强烈。也就是说，如果你想获得卓越的结果，就应该制定卓越的目标。 世界体育用品巨头耐克（Nike）公司早年就订出了一个十分宏伟、大胆甚至艰难的目标：“挤垮阿迪达斯（Adidas）”，这个目标一直激励着耐克员工奋发向前。虽然到今天为止耐克还没有完全“挤垮阿迪达斯”，但在目标订立后没过多久，耐克就已经在主要业务领域超越了阿迪达斯。 公司的目标体系还需要进一步层层分解，使公司的每一个业务部门及每一个员工都能清晰地知道自己的组织及本人的具体子目标，而且这些子目标完全承接了公司的战略目标。这样，只要公司中每一个部门或员工都能努力完成根据战略目标分解而来的或其职责范围内的任务和目标，那么公司的战略目标及远景规划的实现都不会有什么问题。 正因为公司的战略目标会最终落实到每一个部门和员工的头上，因此，公司目标体系的建立需要所有管理人员的参与，目标体系的分解则需要所有员工的参与。显然，公司目标的有效分解及其过程有助于在整个组织范围内形成一种以业绩为导向的工作氛围。 在公司的目标体系中，应该既包括着眼于提高公司的短期经营业绩的短期目标，又包括关注公司在更长的时期内持续发展的长期目标。如果公司的短期目标和长期目标发生冲突，那么在大多数情况下，公司的领导者在经营策略的选择及资源配置上应优先考虑公司的长期目标，这应该成为一条基本的管理准则。 在许多公司，财务目标理所当然成为管理者的首要目标。这无可厚非，如果没有满意的财务结果，那么公司所追求的远景规划、业务选择等都会成为无源之水，甚至公司的生存都会受到严重威胁。但如果将财务目标当作惟一的目标，那么就显得过于简单了，而且这还会使财务目标本身成为空中楼阁。财务目标只有与市场目标、内部运营目标、学习与成长目标相结合，才能具备更坚实的基础。在此我们可以借助哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫·诺顿（David Norton）博士所设计的平衡记分卡（BSC）来描述四类目标之间的相互关系。 公司的经营活动应以业务领域内特定的目标市场和顾客为基本方向，市场目标就是公司在为目标市场和顾客提供满意的产品和服务方面意欲达到的状态。一般而言，顾客最关心的不外乎五个方面：时间、质量、性能、服务和成本，因而公司必须在这五个方面树立清晰的目标。 只有在制定了公司财务目标和市场目标后，才能制定公司运营方面的目标。设定内部营运目标的前提是找出对公司成功至关重要的内部经营活动，这些活动将有助于市场目标或财务目标的实现。内部运营目标总是和公司的核心竞争力联系在一起，公司可以通过具体的目标和衡量标准来确定和测量自己的核心能力，使之总能支持公司持久的市场领先地位。 学习与成长目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述三个方面目标获得卓越成果的动力和基本保障。公司的学习与成长主要着眼于通过规范与提升组织的学习能力、创新能力、执行能力等关键能力而促进公司的持续成长并创造价值，它必须为公司的长远发展营造积极健康的工作环境和组织文化，并努力培养和提高员工及组织的竞争力。 不能将目标体系等同于战略，有些公司将战略与战略目标混同起来，实际上是混淆了二者之间的关系。一般而言，公司制定的目标在很大程度上决定了战略选择，即有什么样的目标，就应有什么样的战略，战略作为主要策略手段支持公司目标的实现。 & 战略制定 建立“宏伟”的目标并不困难，相反，对中国许多公司而言，这正是他们的拿手好戏。我在许多公司领导者超过五米的大班台上都见过“八年迈进世界五百强”、“振兴民族工业，做XX行业的世界领导者”、“赶超XXX，做中国的XXX”等诸如此类让人“热血沸腾”的标语、口号，让人似乎又回到了四十多年前的大跃进时代。然而，令人遗憾的是，至今我还没有见到任何一家这样的公司达到他们的目标，相反，其中一部分已经在这振奋人心的口号声中销声匿迹了。 不知道这些公司的领导者如何制定出这些激动人心的战略目标，但这些目标都有一个共同的特点，那就是在它们的背后缺乏支持目标的完整战略。 “如果你制造出的产品同你竞争对手的一模一样，价格却只有他的一半，那你就能在那个市场上占据主导地位”，这个道理再浅显不过，而且这也是所有公司梦寐以求的成本控制目标，但并非每个领导者都能制定出达成此目标的战略。然而，日本爱华（Aiwa）公司的总经理铃木肇（Hajime Suzuki）做到了。 1986年，正是爱华公司最不景气的时候，铃木肇从索尼公司被委派至爱华公司（索尼拥有爱华公开上市股份的50.7%）出任总经理，他上任后采取的第一个措施就是关闭了爱华在日本三家工厂中的一家，并把剩余两家中的一家作为独立的子公司分离出来，将其生产从日本转移到爱华设在新加坡的生产基地，同时在马来西亚开设了一家新工厂。当时新加坡和马来西亚的工资水平分别是日本的65%和10%左右。这一战略的实施大大降低了爱华产品的制造成本，大大增强了与同类产品的竞争力。而此时，爱华公司的大多数竞争对手对此甚至连想都没有想过。爱华的成功并不在于强调目标，而是因为制定并实施了正确的战略。 制定一个能带动公司走向胜利的公司战略是每一个公司的高层管理团队最优先的管理任务。如果没有公司战略，或者战略不够清晰，那么公司的经营运作就没有一个明确的指导，就难以形成满足市场和顾客需求、获取竞争优势、达成公司目标的具体策略。如果没有战略，就会缺乏一种整体性的策略原则，公司的管理者就难以将不同的业务单元、职能部门和员工塑造成一支协调统一的团队，就难以使各部门的分散决策和行动始终保持一致，当然也无法形成合力，这种局面最可能引发的结果就 |
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