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| 企业战略的发展简历 | |||||
作者：《财经界… 文章来源：精品培训网 点击数： 更新时间：2007-2-8  |
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波特还论证了公司不能把自己当作一个孤立的组织，而应该当作一系列离散活动（设计、生产、营销等）形成的价值链。 从比较市场经济到效率经济 由于全球竞争的冲击，公司开始把焦点从战略计划转移到改善运作上来。提高效率运动早在二十世纪初就开始了，早期贡献可追溯到泰罗（Frederick Winslow Taylor）和戴明(Edward Deming)。 泰罗是一位工程师，深信存在最优的生产组织方法，而这种方法可以通过每项工作的“时间——动作”研究来找到。科学管理的中心思想（即泰罗主义），是把工作分解成最简单的部分，挑选最合适的工人去完成最合适的工作，把工人变成专家，每个专家完成一项指定工作，把这些专业化的工作编排在一条生产线上，设计一整套激励措施（包括奖金和奖励）以确保工人埋头苦干。秒表、动作分析照相机、计算尺、心理测试表等是泰罗和其他一些奉行泰罗主义的咨询家使用的部分工具。 二战后，渴望从废墟中复苏并参与国际市场竞争的日本工商业，开始关注方程另一端的成本与质量问题，并掌握了一套理念教人们如何塑造工业产品的质量。简言之，这套理念的核心，简单说来，即是在第一时间把事情做好，而不是在错误发生之后花费大量时间进行纠正。尽管这种理念来自20世纪50年代的美国的戴明（Edward Deming），但美国工商界几乎把它遗忘了。丰田的老板丰田喜一郎和他的得力助手大野泰一，却把它变成一个新的生产系统。通过这一活动，他们把自己变成了管理理论家。50年代末期，他们曾费时数月调查美国工厂，研究大规模生产，以搞清是什么让企业取得如此成功。总的来说，他们发现美国工厂里也充斥着“muda”，一个表述精力、时间、原料等方面浪费的日语词汇。 这两位的工作实际上是将各种零星的改进整合成 “丰田生产系统”，其他地方称之为“精益生产”。“精益生产”试图减少甚至消除与大规模生产有关的巨额成本。它通过三种方式：首先是授权雇员。让每个员工都变成质检员，有责任随时发现错误并立即纠正。不像它的竞争对手那样设立一个质量部门，丰田授予工人一发现出错就停止生产线的权利。其次是准时化生产。在世界的其他地方，生产者按库存生产零件，导致半成品、成品累积几天甚至数周堆满了仓库，贵重的零件落满灰尘。而丰田依照准时化思想，在生产线上需要某零件时刚好把它送到。第三是需求拉动原则。西方的工厂习惯于“供给推动”，是成堆产品等着顾客购买，而按照“需求拉动”的思想，是为预订而生产。需求拉动系统甚至扩展到最终顾客。 还有一些新方法用于削减大公司的成本，比如“作业成本法”（Activity Based Costing, ABC），目标成本计算和再造工程。ABC一直是广泛应用的管理工具，用来测算相关费用，改善所有作业的成本效益。这些作业包括计划、采购、制造、移动、销售、服务、回收和更换产品。ABC是业务流程再造（Business Process Reengineering, BPR）的辅助工具。 八十年代晚期，美国公司开始大规模缩编和重组以提高效率和生产力。业务流程重组，如同名字本身，就是把组织按照生产环节进行拆分，形成一个流程。经过重组的公司，其竞争力来自流程效率的提高，其理念是好的流程自然会生产出好的产品。流程重组的咨询家们发现，信息和零件从一个部门转移到另一个部门的转换环节浪费了业务流程中的绝大部分时间。 更重要的则是重组可以完成不同功能的工作小组。例如，营销、设计、研发部门的人员被集中到 “新产品开发”流程小组。业务流程重组的核心是取代极端专业化的生产系统，这种专业化系统由亚当·斯密在《国富论》（1776）中首先提出，后来被亨利·福特和斯隆等实业家通过大规模生产技术加以完善。 汉默（Hammer）和钱皮(Champy)宣扬的业务流程重组（BPR）强调信息流，并适用于所有流程（计划、采购、制造、搬迁、销售、服务、更换和回收）的价值再造。通过业务流程功能的设计，能够识别和剔除低价值功能，从而减少成本。最终研发出一种取代现行流程的同时具有低成本和高功能的新流程。 “重组”概念和实施重组方法的负面效应导致“重组”的消亡。比如，重组变成了“精简”的同义词。进而把组织拆散，把雇员当作机器，这肯定伤害士气，降低生产力。专注于流程而不重视产品也会引起一些问题。一个处于成熟稳定阶段的牛奶软包装厂商，试图把公司的竞争优势从“造什么”转换为“怎么造”，可能是一个明智的战略。然而，如果处于快速变化行业的公司生产的产品选择不当，那么无论如何精简还是再造流程，都毫无帮助。IBM的主体划分可能是一个代表性的案例。由于不能保持在个人电脑市场的领导地位，IBM把劳动力从1987年的40600人裁减到1995年的20200人，公司在市场资本化当中仍然遭受到超过900亿美元的损失。正如加里·哈梅尔（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C. K. Prahalad）所指出的，重组活动对于支持今天的业务会有所作为，而并非在创造明天的行业，“任何进行了成功的重组和再造，却不能创造未来市场的公司，他们会发现自己一直在做一件事——总是比边际效益和利润的不断衰退慢一步。” 从效率经济到专注于成长的战略 经历了十几年的精简和重组以后，在90年代初公司又开始注重成长。在《成长第一：打破精简的怪圈》（1995）一书中，美西（Mercer）管理咨询公司的Dwight Gertz和Joao Baptista在跟踪了上千家美国公司后发现，从1988到1993年绩效优异的公司中，只有5%的公司在近五年降低了成本。其中用于成长的投入得到了股价年增15%的回报，而用于节约成本的投入只获得了11%的股价增长。 传统战略家视公司为产品与业务单元的集合，而加里·哈梅尔（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C.K. Prahalad）的战略观念明显不同，他们认为公司是技能的集合（Collection of Skill）。这些技术或组织的核心竞争力（既包括战略性资源也包括能力）是竞争优势最重要的来源。《为未来而竞争》（1994）声称，竞争最重要的形式是创造和把握涌现的机会，并影响未来的行业结构构成。因而，核心竞争力领导地位的竞争优先 |
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