事实上，像这样的争吵在他们之间，最近一年来几乎每月都发生。

　　五年前，英德公司的小家电产品就已经在中国全线推出，产品线涵盖厨房小电器（如咖啡壶、面包机）、家居生活电器（如电熨斗）、男士及女士美容（如男用剃须刀、女用脱毛机）等四大系列。2000年至2003年，销量增长率逐年呈60%以上的递增，市场占有率位居行业前三位。一路顺风的跨越式的发展，让英德中国公司的高管们一年比一年喜出望外，落到销售部门头上的便是一年比一年大幅增加的销售指标。

　　然而，从2003年开始，英德的市场表现，却像一只不知道哪里漏气的气球，怎么吹也吹不大，六个大区没有一个地方指标完成率达标。再看看自己在全国2200个专柜的周围，一年之间，冒出十几个大大小小的竞争品牌，一部分是与自己势均力敌，并且相似背景的洋品牌；一部分是中国本土新进入零售渠道的国产品牌（他们中，有不少原来是洋品牌的OEM工厂，现在以相似的产品、更低的价格来分食零售市场。）

　　五一前夕，销售部门期待已久的ZT880系列新款榨汁机上市，早先产品部门曾说，这是一台功能齐全、外形卡通，适合大多数青年家庭的时尚型榨汁机，性价比优越，大家预想的零售价位是在200-230元之间。它的上市，将直接从价格上压制住主要竞品的4个畅销品种，迅速提升零售市场的上量。更有一些代理商试图通过ZT880来打开礼品市场的缺口，而此前英德礼品市场一直因为价格原因走量极低。地区经理也指望ZT880的上市，会成为完成年度销售指标的一根救命稻草。

　　可是，ZT880新品的定价通知，却让所有的销售人员大吃一惊——298元，又是一次高位定价！与竞品同类产品相比，性价比没有一点优势。

　　达克作为小家电部门的销售经理，承受着最直接的市场压力，他也试图用改善管理、增加激励等方式，促动下属的地区经理们想办法提高单店的销售额，或者更卖力去开发陌生市场。可似乎收效甚微。为了让自己的上司以及市场、产品等部门，能近距离的了解市场困境，（当然，也是为了让上边能明白自己部门的苦衷），达克特地组织了一次多部门参加的市场分析会。

　　达克的地区经理们轮番上阵，倒出了一大缸苦水。

　　“在重点商场，我们专柜的面积再也不可能想要多大就多大了，因为我们给商家的利润再也不可能象2年前了。”，“新品的动销也变得越来越难，不出三月，竞品就会冒出和我们相似的产品。”，“感觉到没有，商场经理已没从前那样的好脸色了，我们的品牌优势被淹没在土洋混战的卖场中。”，“普通消费者会发现我们认为明显存在的产品差异吗？不会，他会选择更便宜的，哪怕是10块钱。”，“小家电本身就是大众消费品，用高定价能维持高端品牌形象是自欺欺人。”“现在我们的品牌形象是上不上、下不下，高定价阻碍了我们向三级市场进发，又让我们在一级城市的卖场里成为枪靶。”。“我们把主流产品价格全线下调20%，至少对一大半的竞品有致命的威慑！”，“为什么做不到？我感觉公司是被过去的胜利冲昏头了，现在到了倒贴学费的时候了。”……

　　会议进行了一半，产品经理接到一个电话，就借机退了场。兼管品牌事务的市场总监一开口就没好口气。“不要指望公司出低价位的产品，我们卖的不是地摊货。相反，我认为，公司整体价格体系还定得偏低，还该高调，这才符合英德品牌本来的面目。”，“还有，我给你们浇点冷水，先问一声，过去的销售是谁创造的？我告诉你们——就是‘英德’这个伟大的品牌，是‘英德’的光芒决定了消费者的选择！而现在，竞争白热化了，正是需要展示你们人的力量的时候！”。

　　全场木然……

　　英德公司产品的高定价影响了销售量的增长，但这显然又不是问题症结的所在。在现实与未来、销量与品牌面前，英德公司该怎样权衡自己定价策略呢，是适当调底，增强渠道竞争力，实现行业门户清理；还是逐步走高，保持利润领先，回归一些人所认为的高端品牌该有的价格形象？在一些你已经发现了的英德公司的其他问题中，你认为最需解决、最有可能改善现实销售的问题又是什么？（案例撰写：陈宁）

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