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战略决择导致新世界与和黄的差距

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战略决择导致新世界与和黄的差距

作者：xfzhang 文章来源：精品培训网点击数：更新时间：2007-2-7

荣膺2000年"全球千家盈利最高公司"名单榜首的和黄，连续10年平均每年为股东带来27.3%的回报。而在恒生工商分类指数中与之比邻的新世界，则在困局中今年交出了22年来第二份差的业绩表，时光倒流回1979年，当年新世界总市值超过和黄的买主长实14.5%，位列"华资五虎将"之首。两大华资集团的旗舰，面对相同的商业环境和要素市场，不过二十年时间，绩效上呈现出如此巨大的反差，值得企业家们思考。
一、绩效
　　要弄清和黄与新世界之异同，以及两者差距的形成过程，拟从1982年开始，这是李嘉诚作为和黄主席交出的首张成绩单，而在同一年郑裕彤则取代何善衡成为了新世界的主席；大致把终点放在2000年，因为两家回报迥异的公司在投资者心目中巳渐行渐远。
　　（一）在确定发展路径上，和黄在多元化中持续涵盖地产,而新世界以地产为起点迅速多元化。两家不约而同地把自已逐步定位为工商类的综合企业。
　　1．和黄作为从事综合业务的老牌洋行，在易主后进行了大幅的精简机构和业务重组，但又始终保持和凸现了其业务多元化的特性。其间除在地产发展上有过大手笔-1984年曾一掷20亿重建黄埔花园外，公司一直将物业出租列为主要嬴利来源之一。
　　2．本以地产上市起家的新世界发展，四年后的1976年即收购了47.47%的新世界酒店的股权，并将其作为经营酒店业务的旗舰；公司其他一些投资，显示它很早就选择了多元化。
　　两家公司的年报（附表一）和80年代中各自拓展的行业（附表二）也能作为佐证。
　　（二）在大力扩张期间，和黄精心部署、进退有据;而新世界率意而为、四方出击，直接影响到核心竞争力的提升，在经营绩效上由些微差距，必然演变成云泥之别。
　　1．李嘉诚以长实6.93亿港元资产控制了市值62亿的和黄，韬光养晦三年后走上前台，逐步演绎其发展大计，到1989年和黄盈利即达60.8亿港元，等于当年购价的10倍。
　　2．郑裕彤兴建香港会展中心成功的光环，掩盖了80年代新世界在其他领域投资平平的记录，使他得以全身而退。
　　（三）在步入成熟阶段后，和黄深具视野、整合资源、开拓业务和新世界超常发展、偏离主业、负债累累，两者在投资者心目中泾渭分明。
　　1．和黄在1989年终于确定了其发展路向。整个90年代直至今日，始终坚持围绕核心业务，集中全部资源作纵向或横向的发展，从而取得了骄人的业绩。
　　2．在父执荫庇下工作了17年的郑家纯，在1989年接掌帅印后，欲引领新世界作超常发展，令公司陷于困局。待郑裕彤收拾残局后，郑家纯扩张步伐迈得更急，偏离核心业务更远，债台筑得更高，市值现今巳跌至100多亿港元。
二、战略
　　和黄同新世界的两代掌舵人有太多的相似之处，然而前者作为一家绩优企业集团，给所有的利益相关者都带来了丰厚的回报；而后者则让投资者只剩下失望。表象的背后有一个答案，两家在战略抉择上的差异决定了其它一切的差异。
　　（一）发展战略
　　1．前瞻下的与时俱进、致胜之道在持之以恒、远大策略以增值为本、权变而避险--这些战略法则的妙用，把和黄造就成目标明确、高瞻远瞩、精明练达的企业。
　　●八十年代一手抓精简机构、整合资源、筛选业务，一手抓并购企业、分拆上市、扩充实力，和黄奉行的战略是从两个方向着力，最终形成其核心业务。进入九十年代后，其战略是一切围绕核心业务，在全球范围内构织价值链直至价值网。面对今日全球经济低迷，质优价平的资产俯仰皆是，坐拥千亿实力的李嘉诚又选择了加速实施其既定目标的战略。
　　●惊人的持久力是和黄发展战略的主要特质之一。核心业务一经确定，公司便倾其资源，持续作横向或纵向的拓展。
　　●实现预订的长远发展策略，必须具备付诸行动的财力。和黄财力的积聚源自其统一发展战略下不同阶段的经营溢利，而流向以实现战略目标为主的核心业务。
　　●知道何时应该退出，绝不对某项业务情有独钟，和黄的权变引人关注。1989年它断然结束了经营上百年并以此起家的贸易业务，把资源集中转到具有核心竞争力的业务上。
　　2. 郑家纯获加拿大工商管理硕士后返港，从低级职员做起，经过17年商海的浸润，绝非碌碌之辈；新世界一早就选择多元化的发展战略，并不有悖于经济学理论和市场诉求。而在实际运作中，缺乏核心竞争力的企业组合、忽视短期效益的专注远景发展、不合时宜的蹩脚射门，正是这些让成功总是同新世界擦肩而过。
　　●70年代尖沙咀项目和80年代会展中心项目两大杰作，本显示出新世界在该行业的强大竞争力，其间却忽略了土地储备而自伤其羽，表现出十分不智；其它投资则涉及领域庞杂，核心业务模糊，协同作用薄弱，一些项目相继成为负担，使企业总是处于多元化的过程之中，以一群没有核心基调的公司组合，推行发展战略只会沦为侈谈。
　　●郑家纯忽略了自家主要盈利来源的特质：高档物业收租只可提供长期稳定收入，地产发展却缺乏土地储备，酒店业更受制于各种因素，而其它非地产投资，都不可能短期内提供高回报。市势一旦逆转，新世界便陷入了被迫出售优质物业减债-降低盈利能力-债负日重的恶性循环。没有适时和适量的现金流入，远大的美景对新世界只能望梅止渴，而投资者也会拒绝接受画饼充饥。
　　●新世界长期远离股市收购战，待其醒悟时，早巳错过了收购英资而迅速扩张的大好时机。其后的收购置地、永安集团、恒昌，无一不是铩羽而归，除时不我予外，主要竟是战术上的失误而关闭了其成功之门。
　　（二）行业战略
　　1．企业集团在多元化中，行业的合理限度--4到5个产业领域、行业的选择条件--3高"高壁垒、高增长、高回报"、行业的追求目标--业内的No1或No2；绝大部分企业对此知易行难，而流于坐而论道，独有和黄确是坐言起行，把发展战略演绎成案例。
　　●用了约8年的功夫，以卖出百年祖业为标志，和黄在1989年确定了在地产、港口、电讯、零售、能源5大行业内发展。其后亦进行过多次收购合并、资产买卖及私有化活动，大的举措包括在1997年，为配合控股公司长实重组而购入长江基建，然各种整合后的业务布局，始终维持在5大主业领域中。
　　2．新世界的行业战略脉络不清，最清晰之处反在令人扼腕之处。
　　●成立于1970年的新世界，两年后以地产类骑牛上市，集资额超过长实一倍。全部资金用于从太古手中购进尖沙咀地皮，用以建造新世界中心，80年代兴建会展中心。两大杰作使公司业绩到1988年仍能不过不失，市场位置紧随长实、新鸿基之后。本在地产发展行业具有一定的核心竞争力，轻言放弃无疑是自取其短。
　　●除服务部门的业绩差强人意外，论及行业翘楚，绝对与新世界无缘。新世界基建（301）的市值不到长江基建的1／10，而电子基建更处于播种阶段。至于电讯业务及电子商贸，在港同业中位属包尾。
　　（三）地域战略
　　1．GE前副董事长保罗·弗里斯科认为，必须在坚实的基础上跨入全球化。新CEO伊梅尔特强调，一旦选择了这种新的增长方式就不能半途而废。韦尔奇则提出，企业成功的规则只有一个，最终以国际市场上的占有率获胜。和黄在推行地域战略时的抉择，又一次印证"英雄所见略同"。

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