下面是经常遇到的对话或通话：

　　“曾教授您好；我是XX公司。听说您擅长于招商，所以想向您请教"；

　　“不敢，谢谢关注。"

　　“听说XX公司这次订货会圈了4000多万，是您策划的？"

　　“哪里，我们顾问小组只是做了些规划与辅助工作"；

　　“我们给您更高的提成，能否也帮我们介绍些经销商？没有4000万就招400万也行，我们给您10%提成"；

　　我神经开始短路了：“什么意思？您不知道您行业的经销商在哪里需要我们介绍吗？这很容易解决的，行业内的职业经理人对于该行业哪个城市有哪些名人、哪些经销商，都是了如指掌的"；

　　“那我们的业务人员为什么都招不到商？经理们都是帮骗子，拿了我的工资、差旅费，却舍不得让他们的老客户下单"；

　　“如果经理们不愿意介绍老客户或招商普遍困难，可能是企业招商能力问题，如产品、模式，或传递方式。"

　　“我不想跟您讨论这些虚的问题。我是做实事的，干脆说，您帮我组织招商，给您多少钱吧"。

　　“那就改天再说吧"。

　　“88"。

　　经常发生这种两个人自说自话、谁也不理解谁的对话或通话；

　　分歧往往难以改变，直到老板在招商工作中耗光所有资源；

　　顾问的用武之地也大为减少。　　

　　鸡同鸭讲：“招商"的含义是什么

　　我们认为，招商中不存在“经销商信息"问题，主要存在的是“经销商价值创造、价值传递、价值匹配"的问题；招不到商不是由于不知道经销商在哪里，而是不知道该怎样选择与说服。

　　（1）没有依据公司的核心能力与发展方向，对经销商进行“价值评估"“价值分类"、“价值匹配"；

　　公司的投资者意图、经营方针、战略目标、战略资源、发展阶段千差万别，公司“在行业内走进安全圈子所需最低渠道资源"与“达成公司目标所需要的渠道资源"各不相同，公司的“渠道发展战略"就不一样；对于经销商的选择标准，对不同类经销商的重视程度，对不同经销商的服务力、吸引力，合作模式的选择、创新，都不相同。

　　所以，招商的心态不对（不是基于资源匹配优势互补与价值互相创造而是单向销售）、针对性不强（你最能服务的与你最需要的互相匹配）、说服力不足，业务人员挫折多；　

　　（2）企业的招商能力缺乏清晰有条理的表述。

　　招商能力既是企业现有的所有能力的集中表现，也是企业发展蓝图的体现；

　　企业在产品单品销售能力（技术、研发、生产）、产品组合力连动力（产品策划）、品牌力、服务力（资金、人才、组织结构、绩效模式、管理能力等）、模式力（策划）等方面有哪些竞争力，怎样进一步提高公司的“渠道号召力"，企业的“渠道竞争能力发展战略"是什么，都应该清晰地表达出来，便于招商人员理解、运用。

　　（3）缺乏招商的系统化培训

　　企业急功近利，以为招聘了“有客户资源"的业务人员就可以省去培训这个环节；

　　招商人员出发之前，要明确本企业战略意图；企业企划部或顾问组要设计标准化套路把战略意图依据企业风格、战略方针和企业资源、资源模式融入招商工作和将来的渠道经营，打造最合适企业自身战略的业务队伍；

　　要把公司从“资源输出型"转型为“能力竞争型"，从而有能力摆脱价格战、促销战的泥潭，从“资源消耗性竞争"转变为“价值创造型竞争"。

　　（4）正确的传播组合

　　企图用电视媒体广告、行业招商广告吸引经销商，成功率越来越低；

　　招聘几个业务人员背着产品满天飞，或坐在办公室搞“电话营销"，成功率也越来越低；

　　招商也需要“整合营销传播"，如分析公司先进的合作模式或传递投资者道德形象的“招商软文"，招商会议的精心策划与组织，等。

　　所以，招商是个系统工程。

　　招商的系统工具

　　招商活动可以看做是由一套“文本"“工具"组成的框架；招商业绩主要是在办公室想出来的，其次才是业务人员跑出来的；

　　中国企业招商的绝大多数失败，都是由于“重在执行"：重视演员轻视剧本，重视“实干"轻视策划。

　　成功的招商离不开：

　　（1）《企业战略定位》：

　　招商要“直本主题"；但主题不应该是招商金额，而应该是战略定位所需关键资源；

　　不符合战略定位的钱再多也不能要----小心吃了还得吐出来；

　　符合战略定位的渠道资源一定要争取；

　　所谓战略定位主要就是；

　　我们的目标消费人群是哪些，我们想成为这些目标消费者哪些生活中的何种元素，我们对所有 “利益相关者"的差异化的“价值主张"与“价值承诺"； 我们的战略目标、战略资源、经营风格与方针；

　　企业战略定位的终极目标是使企业成为行领导者---至少是安全者。

　　每个行业都有消费者心目中的“标准产品"、“参照产品"：消费者以该产品为尺子判断新产品的性价比合算、是否物有所值。新产品价格更便宜点，消费者就关注产品的质量；新产品价格更贵点，消费者就关注新产品更贵的理由；进入

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