现在，生产企业需要招商，营销企业也需要招商。可以说，招商是企业营销过程中的关键环节之一，是企业将产品推向市场的必由之路。任何一种产品要想走向市场，必须要通过网络渠道来传递出去。而这个销售网络的每一个点是由企业的经销商构建成的，那么，经销商从何而来？这就是招商所要做的工作。　

　　有人认为，招商无非就是要寻找经销商，让他们打款进货，经销企业的产品。企业只要有好的产品和经销政策，还怕招不到经销商吗？实际上，并非如此。招商工作看似简单，但是要想从别人的腰包里掏钱，并不是一件很容易的事，这不光需要有好的产品，还要有周密的策划。有时候，一个细节上的失误，就有可能流失一批客户。　

　　企业招商是一个系统工程，任何一个环节的疏落都会造成企业资源的浪费，导致招商效果不理想。有好的企业背景，没有好的产品不行；企划做的再漂亮，缺乏到位的执行也不行；有好的方案，没有好的解读和培训也不行；广告气势再大，因为电话沟通技巧不够也会大打折扣。笔者10年医药企业高层管理经验中也有过成功的招商历程，总结为成功招商九步A、组建强有力的招商队伍；B、确定独到招商模式和策略；C、如何拟定招商方案、举办招商会？D、包装、策划独特产品卖点；E、厂商如何确保合作成功；F、如何培训经销商；G、如何拜访经销商并执行合同？H、如何量化考核经销商；I、如何层级管理经销商渠道。愿与大家分享……

　　考核经销商的业绩是经销商管理的重要的内容，厂家可据此反思过去和调整政策及管理力度。厂家若忽略对经销商的考核，就难以掌控经销商，渠道问题就难以发现，厂家会处于被动地位，最终会被经销商牵着鼻子走；而且厂家制定、调整、改进政策和奖惩经销商就会缺乏实际依据。当然也不能象对公司自己办事处的业务员一样什么都想考核，其实什么都考核不了。现今有很多的理论派人士设计了很多很细很全的考核办法，以为那样就完事大全，其实不然，对于经销商就要粗放式管理，管主要，管关键。

　　定量指标能够最有效的考评经销商的业绩，因为这一类标准有具体的数据，代表了最终结果，每一个定量指标都必须有一个符合实际情况的目标值。

　　首先是进货额考核。一般经销商在第一年首先必须完成合同规定任务量，一般算经销商的销售量都以公司现款出货量为准。厂家考核经销商的指标一般都是经销商向公司的订货量，但是这样容易造成考核前经销商压货，货物也许只是从生产商的仓库移到经销商的仓库里，还可能由于超过经销商的销售能力或产品过期而被退给厂家，但很多厂家都把这作为最硬性指标，最少也不能少于60％，只有在完成基本任务量的基础上再来看其他方面。

　　其次是铺货率。一般都是在产品投入市场第一年更为适用。比如产品进入的药店数量占全地区的比率，或者是产品进入医院的数量，总之铺货率太低不利于销售，但也不是越多越好，要视产品特征和厂家的市场战略而定。现在许多厂家还有在弹性规定占有率，要么是绝对量的考核，比如某经销商必须在自己的辖区内某一产品市场占有率达到多少；要么是相对位次的考核，比如经销商被要求在自己的辖区内市场占有率第几。

　　第三看经销商月或季度销售额情况。原则上说，经销商的销售额月月或每季度都有较大幅度增长，才是优秀经销商。对销售额的增长情况必须做具体分析，公司也应结合市场整体增长状况、公司商品的平均增长等情况来分析、比较。比如一位经销商的进货额在增长，但通过调查其产品市场占有率不长反降的话，那么可以断言，这家经销商的内部管理一定有问题。有些厂家还想知道本公司商品的销售额占经销商销售总额的比率，如果本企业的销售额在增长，但是自己公司商品销售额占经销商的销售总额的比率却很低的话，业务员就应该加强对该经销商的管理，但一般要知道这种绝对数量基本是不可能的。

　　第四公司可以参考退货率。一般来说为了支持经销商发展，公司可能会允许一定程度的退货，当然对公司来说，退货越少越好，计算退货数量时公司本身不合格的产品、发货途中破损和经销商自己损坏的产品不算在内。

　　定性指标主要代表了经销商的主要工作活动，可以对定量指标起一个论证的作用，此考核用的更多的是公司赊销的产品，单纯现款招商的公司用的很少。定性指标以管理经销商的公司营销人员的调查访问和其所见为主要根据，也有主要看经销商的报表而定，定性指标对于公司来说只是一个参考值。

　　首先是价格执行。公司都给经销商规定了零售价、批发价、厂价等，经销商应按规定执行厂家的价格政策。

　　其次是冲串货问题。经销商跨区销售，进行窜货是公司严厉禁止的。有些公司对窜货处罚极为严格，一经发现，取消经销资格。当然在具体对待时也要根据不同情况来定，有些是良性，有些是恶性，处罚力度就不一样。

　　第三是商品的陈列状况。商品在经销店内的陈列状况，对于促进销售非常重要。经销商应设法在零售点争取更大的陈列面、更好的陈列位置；产品展示要营造出的诱人的购买气氛，如POP，堆头规范，商品醒目，品类齐全；商品陈列应符合顾客的习惯视线，产品是否整齐、清洁等。

　　第四是促销活动情况。经销商对自己公司所举办的各种促销活动，是否都积极参与并给予充分合作？如果每次的促销活动都参加，而且销售数量也因此而增长，表示对经销商的管理得当。经销商不愿参加或不配合公司举办的各种促销活动，公司业务员就要分析原因，制定对策了，没有经销商对促销活动的参与和配合，促销活动就会只停留在文字上。

　　第五就是信息的传递和信息反馈。前者是指，业务员要将公司的规章制度与阶段促销计划传达给经销商，然后再了解经销商是否确实按照公司规定的方法进行，或者是否积极地推销自己公司的产品，如果发现经销商未能按照公司的规定去做，这便表明经销商的运营体制发生了问题，因此公司业务员必须针对“追踪的问题”，设法改善管理经销商的办法。后者是指经销商应按规定向厂家汇报各种相关市场信息，特别是竞争对手的信息。对于重要的信息，经销商应及时汇报，以便厂家及时采取措施，对市场进行分析和展望。

　　第六是公司业务员的访问状况。一是制定的访问计划是否认真执行了。如计划每天拜访几家经销商，然后与实际情况进行对比，如果每个月的计划达成率不高的话，业务员就要分析原因。二是业务员要做建设性的拜访，即业务员的每次拜访，都会给经销商的经营管理工作有帮助，经销商欢迎业务员的拜访，不认为业务员的拜访是麻烦，这样才算是成功的拜访。在拜访中就能确定经销商到底是支持自已的公司，还是竞争对手。如经销商是否优先参加自己公司的促销活动？新产品的推广是否是按照自己公司的规定而做？在竞争越来越激烈、商品与交易条件又无甚差异的情况下，业务员能否赢得经销商的支持，这对产品销售影响很大。

　　对经销商进行管理的方法一般有：　

　　1．经销商资料卡。公司片区业务员必须定期地检查经销商资料卡。上述事项是否确实地记录、整理、追加？　

　　2．分析经销商资料。凡是与经销商有关的资料都要详细地进行分析。　

　　3．经销商访问。可从与经销商的交谈及观察店头情况中发现问题，找出对策。　

　　4．其他。利用经销商到公司走访、业界信息、销售会议等机会进行管理工作　

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作者专栏:陈志怀营销创新与管理