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| 知识管理：管理和IT走到一起来 | |||||
作者：夏敬华 文章来源：精品培训网 点击数： 更新时间：2007-2-7  |
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不过，这就是事物的发展规律，企业的经营范式就曾经历了从“制造-销售”到“感知-响应”的变迁。在知识管理上的这种微妙变化，或许也正是知识管理在国内由孕育逐渐走向成熟的一个脉动，但这个脉动并不见得是每个人都能听得见、体味到。 那么，对于想了解、想推进知识管理的企业，对于想进入、想提升知识管理服务的解决方案者应该如何面对这种变化呢？我觉得还是一句话——知识管理必须要真正实现管理和IT走到一起来。这句话本身并不新鲜，前几年已经有了很多这方面的理念探讨，也有很多研究者各自从管理的角度、从信息技术的角度、从组织行为学的角度来对知识管理进行分析。但是，客观来说，目前国内知识管理实践领域能够在知识管理解决方案中真正落实“管理”和“IT”结合的少之又少，有的时候，并不是不想，而是不能。 知识管理：IT的视角 企业信息化建设历程也正如一个人的成长历程，不同阶段总会有不同的成长烦恼。最早，大家烦恼的是如何实现PC互连，以打破硬件和硬件的壁垒；到后来，大家烦恼更多的是如何深入应用（ERP、CRM），来打破部门和部门的壁垒。而现在，大家发现，企业里面各种应用系统已经很多了，但却又面临着“软件泛滥”的烦恼：应用系统操作界面各不一样，每天先到SAP中查询销售报表，再到OA中审批费用，再到HR中查看本月人员流动情况，再到……。那么，能不能打破软件和软件的壁垒，并对应用系统实现整合和提升呢？这是目前企业IT应用发展中的又一道门槛，可以称之为管理支撑门户（Management Supported Portal，MSP）。 事实上，单单看门户这个词，目前也是很热，FT2001年6月对门户的评论是“门户被列为下一件大事情……出乎意料地振奋了萎靡的IT市场”，而Dataquest分析认为“2002年门户软件以60%的速度增长，预计到2006年将以更迅猛的速度增长”。但热中还需要冷思考，在美国，即使很多企业已经应用了门户，但仍有72%的管理者认为知识没有在他们的组织得到重复利用，88%的人认为他们没有接触到企业最佳实践的机会。而且，对大多数企业来说，ERP等业务系统所管理的结构化数据只占到企业全部信息与知识的10%左右，其他的90%都是数据库、数据仓库难以存取到的非结构化信息和知识，如文档、Email、个人隐性知识等。透过这些现象和分析，可以发现——MSP不能仅仅是单独的一扇门，门内还需要有丰富的内容，这就是知识管理（Knowledge Management，KM）。 管理支撑门户（MSP）和知识管理（KM）。而这两者原本就是孪生兄弟，它们只有整合在一起，才能够真正实现“管理形式”和“管理内容”的统一，也可以用个公式：MSP+KM=KMSS（KM based Management Supported System），即基于知识管理的管理支撑系统。 那么，KMSS到底有何功能呢？可以用一张图来表示，其核心在于通过一个集成的系统实现人（Who）、访问入口（Where）、功能(How)、知识(What)的统一（图１）： 图１ 基于知识管理的管理支撑系统KMSS的功能架构 Ø Who：领导、中层、员工、外部人员； Ø Where：个性化知识门户，并以单点登录方式； Ø How：调用相关功能，如知识文档管理、规范协作管理、行政办公管理、知识社区、应用系统集成、商业智能等； Ø What：获取、挖掘和利用所需的三类主要信息和知识，即业务应用系统如ERP里的结构化数据、文档类的非结构化显性知识和经验类的非结构化隐性知识。只有这样，才能在实现对业务支撑系统提升的同时，奠定了企业真正“管理”信息化的基础。 知识管理：管理的视角 看过一幅漫画（图2），是哈佛商业学院和Business Intelligence最近所做的一项联合调查的结论：企业常常不能成功地将战略转变为行动。 图2 企业常常不能成功地将战略转变为行动 从这幅漫画中，可能不同的人会解读出不同的含义，比如：战略目标不具体；行动和战略目标脱节。但我还从中看到了一个词——“知识管理”。战略当然不能仅仅描述为一个大而空的口号，需要具体化。但是仅仅战略具体化就够了吗？当然不行，战略要切实落地，首先必须有相应的组织和流程的支撑——即有一群人按照一定的规则来贯彻战略举措；其次，还需要有支撑战略举措、保证流程执行的知识和技能的支持——即企业必须要有相应的知识和技能，如果不具备怎么办？当然是要考虑进行知识和技能提升，但如何提升？这就归结到了知识管理，知识管理必须要成为支撑企业战略目标和业务运作的学习和发展模型，只有这样，知识管理才能真正找到它的价值归属。 因此，谈知识管理绝不能仅仅局限在知识管理本身的语系中，需要拓宽视野。知识管理不仅仅是个IT命题，而是企业整体管理体系的有机组成部分，也是提升企业 |
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