越来越多的大众消费品制造商终于发现, 仅靠产品的物理特性来保持竞争优势是越来越难了。一方面是由于学习方法的进步, 使得同行对相关技术的模仿越来越快，产品的差异性越来越小; 另一方面是成功的产品创新扩大了市场需求, 刺激潜在的竞争者迅速加入。往往是有了发明未必就能领先，或者领先了却是为他人做嫁衣，如发明VCD的万燕。新经济的市场游戏规则是主流化, 即大规模的生产促进低成本的市场扩张, 并迅速成为市场主导(50%以上的占有率)。 在中国大陆, 格兰士是实践主流化的表表者。新经济的另一个游戏规则是以价值链增值为主导, 即厂商共赢才是真赢。这方面格力是真正的市场英雄, 以不足同行1%的人力资源投入, 维系市场份额第一的分销网络, 并且无不良应收帐款。上下通吃只是愚蠢的反动, 创维曾经在广东全省为了直接控制零售终端，开了300多家专卖店，现在一家不剩全倒闭了。但是还有业界大佬, 要把直营店开到全球去，无视自然法则, 重蹈覆辙是难以避免的了。
从财务的角度, 生产规模越大，固定费用分摊越薄。但随着产销量的扩大, 组织管理成本也会越来越大。一方面, 在一定的技术条件下, 市场份额的提高所发生的边际成本一旦超过边际收入, 则沦为不经济; 另一方面, 企业的本质是要降低内部交易费用。庞大的组织机构和复杂的游戏规则都可能降低运作效率。可见，关键是要改进管理技术。渠道创新作为知识管理实践其目的是改进营销管理, 是以理念创新为指导, 以组织创新为基础，以技术创新为工具的系统工程。
分销渠道是产业价值链的下游, 是实现规模化生产的基本条件。传统的渠道功能以物流通路和蓄水调节为主。但作为一个产业, 分销商有自身的生存守则和发展目标。现代营销理念是通过满足他人来实现自己的利益, 作为现代文明的准则适应任何行业和个人。分销商的立身之本是服务好下家或最终消费者而不是听命于某
一个供应商。从另一方面来说, 客户是衣食父母, 而多数消费品生产厂家的客户正是经销商。沃尔玛的理念家喻户晓: 顾客永远是对的。可多数企业的营销老总会说客户永远是奸商。 由此可见, 渠道创新必须理念创新先。随着分销业的成熟和壮大, 那些从计划经济体制带着霸气过来的厂家会逐渐懂得怎样尊重他们。
需求是最好的大学, 所有的创新都是来自于市场的压力。从成熟的市场经济体制过来的百年老店“宝洁”之所以现在还焕发青春，在中国大陆所向无敌，制胜的利器就是“助销”。其基本理念就是帮客户赚钱创导双赢，具体表现为“经销商就是办事处” ：一切销售管理工作以经销商为中心; 一切下级分销网络拓展、终端铺货、堆头和货架陈列等工作必须借助经销商的力量; 运作机制为“ 渠道运作综合管理体系” ： 一般城市选择一家经销商作为独家总经销, 由厂方派驻一位销售代表。负责全面开发和管理该区域市场, 其核心职责是帮助经销商管理下属销售队伍。一旦摆正了厂家与分销商的平等位置, 确立了帮客户赚钱的经营理念, 企业的营销团队就有了明确的组织目标。组织能否有效运作关键在于以总目标为中心的资源整合。传统的组织架构是建立在权力分配的基础上, 以经理人管经理人, 层层负责。具有革命性的组织创新起源于德鲁克创导的目标管理。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己
的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。
分销管理的组织创新必须建立在价值链增值最大化的经营理念上, 用扁平化的目标管理机制代替金字塔式的权力型科层结构。比如区域销售经理的工作目标不是为了销量越大越好, 而是在分销网络畅通和稳定基础上的理想市场份额, 他就会尽力去帮助客户拓展和维护下家, 而不是纵容商家串货。通过正确的理念来制定合理的目标, 再根据目标来配置资源, 对分组织的管理角色更多的是导师和教练。这就是分销组织创新的要义所在。
维持分销渠道的物流畅通, 靠的是资金流和信息流的良性运作。随着技术进步的飞速发展, 产品的更新和市场的变化频率越来越快, 竞争也愈加激烈。一方面, 越是规模大的企业, 销售财务管理和市场信息分析越是重要; 另一方面, 渠道资源的争夺都是为了控制范围更大的零售终端。越来越多的企业为了精细化的助销运作陷入了人海战术的泥潭, 销售费用高居不下。在分销管理实施技术创新成了能否维持竞争力的重要法宝。目标管理最重要的体现就是预算管理, 而财务预算是建立在销售预算的基础上, 销售预算又是建立在市场预测的基础上。有效的销售财务管理和市场预测都是有赖于完善的[1] [2] 下一页 |
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