更为激烈, 同时也使竞争的环境和传统的竞争模式发生深刻变化, 竞争的游戏规则的内涵不断丰富, 由此, 也使竞争者的理性选择发生变化。在全球竞争环境下, 面对错综复杂的“商业生态系统”, 企业必须抛弃只靠单打独斗、自力更生式发展(go-it-alone)的传统思路, 走出“囚徒困境”，以“合作博弈”(Cooperative game) 的思路来对待竞争, 这样才能适应全球化商业生态系统的复杂性和新型竞争的不确定性。而国际战略联盟正是现代跨国公司参与国际化竞争的一种崭新的战略思维和经营观念, 它已成为企业成功地进行跨国经营的基本选择。据统计, 在过去的两年中, 全球组建了 20000 多个联盟, 而联盟的经济效应也日见突出。在过去的十年中, 世界领先的 2000 家公司在战略联盟中的投资回报率接近 17%, 比所有公司的平均数高出 50%。目前美国 1000 强公司的收入中, 有 18% 来自战略联盟, 预计 2004 年, 这些公司有 30% 的收入来自于联盟。
但是, 也应该看到, 战略联盟的失败率也很高。许多研究结果表明, 战略联盟的失败率多数介于 50%－60% 之间。造成战略联盟失败的因素是各方面的。笔者认为, 在战略联盟中注重知识管理是避免失败的重要因素。
首先, 成功的战略联盟应重视无形资产的积累和控制。特别是, 应不断支持和增强组织学习能力。在竞争合作中, 任何联盟者要从合伙关系中得到公平的利益分配都不能寄托于法律条款的保护, 如果合伙者不能或不愿在联盟关系中不断学习则是危险的。可以说, 组织学习能力将会极大地影响全球市场态势的形成, 是保持在竞争性合作中取得竞争优势的关键。在过去的几十年中, 日本和西方一些企业在许多行业中竞争地位的变化, 正是由于日本和西方的合作者在学习能力上的差异所致。许多日本公司重视和实施系统的组织学习方法, 使其受益匪浅。因此, 在联盟中, 不应人为地限制信息的流动, 而应鼓励组织学习。
其次, 应注重在战略联盟中实施知识联盟 (Knowledge Links)。在知识经济时代, 任何一个公司如果完全依靠自己的力量开发和获取他们所需要的所有知识, 这不仅是成本极高而且也是不可能的事情。因此, 跨国公司在战略联盟的构建中, 不应只是建立单纯的产品联盟, 从而快速地获得其它公司的产品或广泛地销售现存的产品, 而是应该注重知识联盟, 从而使联盟者更加致力于相互学习、开发和创造新知识, 特别是通过相互间专业能力的结合创造新的交叉知识, 以更新核心能力和创造新的核心能力。可以说, 知识联盟是联盟发展链的较高级, 它的作用比产品联盟的作用更大, 范围更广泛。
总之, 面对知识经济的挑战, 无论从竞争优势的来源、竞争优势获取的渠道, 还是竞争模式的变化都表明, 知识管理是跨国公司的强壮的重要的支持平台。
三、实施知识管理 培育中国的跨国公司
对于中国企业来说, 经济全球化一方面使其面临更加激烈的竞争, 另一方面也为中国企业提供了更为广阔的发展空间, 中国企业同样可以走出国门, 充分利用两种资源和两个市场, 进行跨国经营。可以说, 尽管现在中国企业真正具有国际竞争能力的并不多, 但是探索跨国经营之路是其明智的选择。特别是海尔集团“从海尔的国际化到国际化的海尔”的发展开辟了一条具有自身特色的跨国经营之路, 并成为我国企业跨国经营前景的最好证明。但是, 应该看到, 中国跨国公司的培育和发展不能走传统的跨国公司经营之路, 必须运用知识管理, 借助“后发优势”, 出现跨越式的发展, 增强国际竞争能力。目前尤其应该注意：
第一, 树立知识管理理念, 重视知识管理实践。在跨国经营企业的知识管理问题上, 中国企业和外国企业存在着明显的差距。后者己走出单纯的理论探讨时期, 进入了富有成效的理论应用阶段, 而前者的相当一部分企业或者缺乏知识管理理念, 或者只停留在理论探讨层面。因此, 中国企业的跨国经营必须重视知识管理, 并积极探索和实践符合自己具体情况的知识管理模式。
第二, 敢于并善于运用全球知识。随着中国企业对世界市场规则和信息了解的不断增多以及网络技术的应用, 中国企业“向世界学习”, 将全球知识为我所用不仅是必要的, 更是可能的。海尔在开拓国际化经营之路中, 在成立中央研究院的基础上, 对全球技术资源进行整合。目前, 海尔在世界各地已有 15 个设计中心、19 个合作伙伴。同时, 应积极建立适宜的联盟合作关系, 并在战略联盟的构建中注重知识联盟。
第三, 建立知识管理实施的推动机制。企业在跨国经营中, 应依靠现代信息技术和网络手段建立快速传播和扩散知识的通道；应营造适宜于知识管理的企业文化环境；设立专门的知识管理部门或知识主管 (CKO) 等以推动知识管理的实施。
可以说, 在知识经济时代和新的国际竞争形势下, 跨国公司的发展不能忽视知识管理。当然, 应该认识到, 无论从制约因素还是从推动机制来看, 企业跨国经营中知识管理的实施都更为复杂, 而对于中国企业来说则更为任重道远。
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