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惠普知识管理的前世今生

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惠普知识管理的前世今生

作者：谢扬林、… 文章来源：精品培训网点击数：更新时间：2007-2-8

一个新人进来，没有人告诉他该去见什么样的客户，见客户的时候应该做什么，应该说什么，很多人都是凭自己的感觉，可能要碰几次钉子，摔几个跟头，甚至在得罪几个客户之后，才能慢慢地悟出道理。
　　而一些业务错误在一个部门发生过，几天后该部门又发生一遍，几个月后其他部门也有类似问题。惠普人很多工作经验、教训不能让整个机构吸取，同时很多传统经验也会由于一些资深员工的离去而带走。
　　“尽管惠普全球已经建立了一套知识共享体系，但主要局限在研发和技术部门，像惠普中国这样以销售为主的分支机构，尚无共享体系。”
——高建华成了惠普首任CKO
　　2001年初，时任惠普助理总裁的高建华接到一个任务——协助各部门领导人制定战略规划。他很快发现，战略规划在公司往往很难被推行下去。一开始，大家认为是工作流程不合理，但流程理顺后，还是有种说不出的问题。
　　这是个普遍存在于各家公司的现象。两名惠普员工在一起吃午餐，当他们聊起对刚制定的部门战略看法时，理解却并不一致。由于不同员工在公司的职位不同，转述问题方式不同、分析看待问题角度不同，使得各种战略规划在传递过程中出现失真。一些员工会在战略方向上存在模糊或节奏的不一致。
　　“尽管惠普全球已经建立了一套知识共享体系，但主要局限在研发和技术部门，像惠普中国这样以销售为主的分支机构，尚无共享体系。”高建华认为，缺乏足够的知识和信息共享，是症结所在。
　　这些问题不是战略规划能够解决的，却是战略规划得以实施的基础。然而，知识管理究竟该如何做？高建华自己也不明白。
　　当问题汇报到惠普中国总裁孙振耀处时，孙被提起了兴趣，他对高建华说，：“这件事一定要做，你去准备一下，提个方案下去。”
　　2001年9月，中国惠普成立知识管理委员会，两个月后，高建华成为中国惠普首任CKO（首席知识官），在惠普亚太区，这样的职位是第一次。
　　那是一个CXO盛行的年代，在北京的高科技公司中，总不断有人热衷将名片印成首席XX官的头衔。
“尽管惠普全球已经建立了一套知识共享体系，但主要局限在研发和技术部门，像惠普中国这样以销售为主的分支机构，尚无共享体系。”
——高建华成了惠普首任CKO
　　高建华在给孙振耀的方案中，为知识管理体系提出了三个目标：
　　要提高组织智商，让团队更聪明；
　　减少重复劳动，对已经有人做过了的事，后人没必要摸着石头过河；
　　避免组织失忆，如技术人员带走技术，销售人员带走客户等组织失忆。
　　不过，高建华要做知识管理的初衷，是为了让大家正确地理解部门战略规划，所以高给中国惠普的知识管理实施步骤定立了先文化、后内容，最后上系统的设想。所以当有知识管理软件商找来时，高建华断然拒绝了上IT系统的建议。他的先文化的第一步是先给大家洗脑，填鸭式地灌输。
　　2002年开始，惠普制定新的战略规划，按照计划每个事业部都要做自己的年度规划，高建华充当辅导员协助部门完成战略规划后，组织了公司战略演讲会。
　　让所有的集团、所有的职能部门都讲一遍整体公司的战略和各自战略。形式无所谓，演小品、脱口秀，或者唱歌等等什么都可以。评委有公司高管，有客户代表等等。当时搞得非常热闹，有点像节日聚会。
　　“做这个活动关键是让在场的惠普员工们一天听上12遍基本一致的战略描述，记性再差的也记住了。”高建华事后向高层解释时说。
　　为了让每一个员工都切实领会到，高建华甚至在职业道德规范的培训中使出狠招儿——不准上大课，每节课培训人员不超过15人。培训用大会议室时，一些老销售把培训当成休息的机会，但现在只有15人一起上课谁还敢睡觉呀！甚至走神都不敢了。而且课后，要逐一签字，“表示自己已经听了公司的职业道德规范，我愿意接受，如果违反了我愿意接受处罚。不管什么级别的人，只要违背了职业道德，只有一条路，死。”
　　惠普为此也付出了高昂的代价，有时候一个讲师一天将同样的内容要讲五六场。但高建华觉得这样如果能够让员工劲往一处使，那就是值得的。
“让分享知识的人，得到重用、得到提拔。”
——重新梳理企业文化
　　“知识管理是一种制度化的东西，它的前提是公司首先形成开放的自由交流的文化。”高建华认为，要最终实现各种知识和信息的共享，头号大敌还是文化。
　　“中国人比较内向，总希望自己是某个方面的专家，有独一无二的绝活。”高建华介绍。然而共享要求大家不要存心研制自己的独门武功，而应该将自己的经验和见识及时共享出来，帮助整体企业练就武功。
　　惠普和所有公司都一样，原来考核员工的方式都是以员工销售业绩来计量的。只有这一个标准，造成员工遇到客户需求信息时立刻掖在自己身上。即使担心自己的能力可能做不下这一单也要硬试，如果交给别人做反而会造成自己被比下去了。
　　但一下子将销售人员的这些思维方式扭转过来是不现实的，高建华觉得首先应该给大家以共享信息的精神。
　　大家对核心业务很敏感，就从非核心事物下手。2001年年底，由高建华牵头在惠普中国成立了读书会。员工分地区、按兴趣自愿组合结成不同主题的读书会。高峰时，读书会发展到70多个。每个月，读书会都要推荐出最值得阅读的10本书，书的扉页会附上看过以及推荐这本书的员工的评语。2002年1月，位于中国惠普大厦9层的领导力培训中心和惠普商学院建成之后，那里会有一个阅览室，专门存放被推荐的图书，在每一本图书正文之前，照样会有员工的书评，与一般的图书馆和阅览室不同。
　　以读书会开始，惠普开始灌输给大家，积极将信息贡献出来一样能得到公司的认可，并得到经济奖励。
　　此外是吸取中国传统文化。在高建华推动下，惠普开始出现“师傅带徒弟”。每个高层管理人员一个人可以带三个徒弟，不管哪个部门都可以选，他有权利参加你所有的紧密会议，看你怎么做事情，跟你学习，你有义务指导他的工作，给他的事业、个人的职业发展提供建议。
　　惠普通过这些活动和方法，步步深入，开始让销售人员敞开心扉，共享出自己的资源。“让分享知识的人，得到重用，得到提拔成为一种企业文化。”
　　2002年，高建华在惠普搞了一个知识大师计划。鼓励员工，尤其是聪明能干的，把他的知识贡献出来。“按照中国的传统理念，教会徒弟就会饿死师傅。只有具备一套制度，有激励措施的时候，他才愿意这样做。市场经济很简单，利益驱动，任何事情都是利益的平等交换，如果你让员工奉献，没有人愿意这样做，这不公平。市场经济，很重要的就是在利益驱动之下，实现这种平等的交换。所以一个员工，之所以愿意分享，他一定要有回报。”
　　知识大师

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