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| 欧阳严明 KM系列：知名企业知识管理案例（经典） | |||||
作者：欧阳严明 文章来源：精品培训网 点击数： 更新时间：2007-2-8  |
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分阶段进行知识管理的模式取决于： ① 员工的接受能力； ② 员工需要了解整个过程； ③ 信息提供者/接收者之间信息交流的质量高低; ④ 接受者使用该系统的动机。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 案例３ ：IBM(中国)公司 IBM公司的内部网上有公司新闻、公司季度收益、销售情况、公司新的市场战略、竞争对手战报、全球人力资源、员工职业计划等。除此之外，内部网还开设了查找栏目，员工可以利用该栏目查找相关或感兴趣的公司资料。内部网的蓝页（Blue Page）按钮可以帮助员工查询有关公司员工的情况，例如，输入一个员工的名字、代码或分机号码，就可以查找到该员工在公司内的一些详细情况，如他的主管经理、职务职称、同一个团队中同级别的员工以及这些人的电子邮件和电话。点击员工职业计划按钮，就会滚动显示有关职业计划的相关内容，介绍如何在IBM发展自己的职业计划?可以利用哪些资源?分几步完成等。与公司内部网的内容不同，IBM对外网站侧重于对公司产品和公司形象的介绍。 知识管理实践 这里以IBM的培训机制和员工技能测评为例。IBM的员工培训是多方位的，既有集中面授又有分期培训，同时还建有电子学习中心（e-Learning）、图书中心等。新加入的员工首先要接受新员工定位培训，内容包括IBM公司的介绍、历史沿革、业务框架、经营战略、部门分工合作情况、新员工的工作职责、福利待遇、如何进行培训学习以及如何利用公司资源等。随后，公司将对员工掌握的技能进行测试评定，看是否适合上岗。接下来，公司的电子学习中心会分部门、分级别地对员工提供各种学习资源，员工可根据自己的情况在工作范围内选择要学习的内容。选定的学习内容需经过主管经理批准后方可注册学习，学完之后需经考试测评认证。电子学习中心涉及的内容广泛，包括财务、金融、市场营销、经营战略等，有点像企业办的网上在职专业培训中心。此外，电子学习中心也给公司员工提供了一个随时随地学习培训的机会，只要登录企业内部网，就可以获得学习资料并进行自学，解决了员工工作繁忙，无法有较多的时间进行脱产学习的问题，真正实现了工作学习两不误。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 案例４ ：施乐公司 施乐公司内部的知识管理起步较早，公司一方面密切注意和研究知识管理的发展趋势，同时实施“知识创新”研究工作，对美国其他机构的知识管理者进行了深入采访，了解他们对知识管理的认知程度，并列出了他们认为最重要的十个知识管理领域： ● 对于知识和最佳业务经验的共享； ● 对知识共享责任的宣传； ● 积累和利用过去的经验； ● 将知识融入产品、服务和生产过程； ● 将知识作为产品进行生产； ● 驱动以创新为目的的知识生产； ● 建立专家网络； ● 建立和挖掘客户的知识库； ● 理解和计量知识的价值； ● 利用知识资产。 知识主管的职责 施乐公司设立知识主管的目的是为了将公司的知识变成公司的效益，主要职责是： ● 了解公司的环境和公司内部知识流向以及信息需求； ● 建立和造就促进学习、积累知识和信息共享的文化环境； ● 在企业内部宣传知识共享的价值观，负责公司知识库的建立； ● 监督知识库内容的更新，保证知识库的质量、深度和风格； ● 加强知识集成和新知识的创造。 企业内部网络 施乐公司专门建立了名为“知识地平线”的内部网络，它包括6方面的内容：工作空间、知识管理新闻、历史事件、研究资料、产品技术以及相关网点。 施乐公司内部的知识库包括以下内容： ● 公司的 |
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