并采取行动。处理危机，“兵贵神速”。危机来临时，选择不采取措施和“观望”态度往往会使企业“兵败如山倒”。企业处理产品/服务危机的措施如图2-2所示。



　　v集体叛逃

　　最近几年，中国企业内部高级职业经理人集体叛逃事件层出不穷。中高级职业经理人是企业的骨架，一旦成建制流失，势必给企业带来伤筋动骨之痛，有的元气大伤。频繁的中高级职业经理人集体叛逃事件，暴露了被炒企业原有企业文化功力的不足及同行竞争的惨烈，被炒企业也会身陷危机。签订在一定时期内的“同行避止条款”、企业随时检讨薪资福利方面在行业中处于什么样的水平、企业是否拥有留人和用人的环境、企业战略和远景是否能够得到认同，都是解决集体叛逃的有效良方。

　　v财务丑闻

　　其实大多数发展到一定规模的民营企业都存在着“原罪”的问题，经历资本原始积累的疯狂，鲜有企业是干净的，企业都留着或长或短的尾巴和辫子，除非别人不想折腾你，否则连粪都能给扣出来。财务做假账、偷逃税款，在企业几乎是公开的秘密，这就可以理解为什么有些财务老臣是“不倒翁”，为什么有些创业者动不得。进入华人富翁排行榜前几名的富翁先后出事几乎都与财务丑闻有关，如亿万富婆刘晓庆涉嫌偷税漏税、华晨仰融涉嫌侵吞国有资产、德隆系坍塌等。

　　企业要学会及时转身，要擅长用制度和激情为自己洗脱，要懂得并舍得为社会创造价值并以公益等形式回报社会。

　　v安全事故

　　根据“马斯洛需求原理”，安全属于人的基本的低层次的需求，是必须要确保的需求。如果企业不小心触碰到了这条高压线，会引发公众舆论、政府的全面介入，企业会陷入四面楚歌。安全事故主要有两类：一是企业安全事故，一是企业产品安全事故，一定要想办法杜绝。

　　北方航空公司空难事故发生后，媒体竞相报道，民航行政主管部门全面介入，旅客出行时拒绝选择北方航空公司。北方航空公司的生意萧条，业务锐减一半就是很好的例证。

　　v文化风俗

　　美国社会学家预言，随着政治对立、阶级斗争、种族冲突时代的过去，文化冲突、价值观对峙将成为世界矛盾的焦点。这种价值观冲突，在国际格局的较量中表现为“9.11”事件，在企业微观层面上的反应为企业价值观的分歧对立、文化冲突乃至文化休克，这种矛盾在跨文化、跨地域、跨所有制经营中尤为突出。

　　亚细亚发迹河南，对员工进行严格的半军事化管理。亚细亚进入广州后，仍沿用原来的管理模式，招致文化、习惯差异性较大的广州员工的不满，企业无法正常运转，最后兵败羊城。

　　v媒体危机

　　媒体曝光或媒体报道失实，使企业美誉度遭受严重考验，从而发生危机。

　　目前许多企业在处理与媒体的关系时普遍存在以下特点：对企业在常态时与媒体建立和谐关系的重要性缺乏足够认识，与媒体的合作主要是常规的、表层的合作，缺乏积极有效的深层次合作；当企业处于危机状态时，或者是比较消极被动地应对媒体的报道，或者是对于媒体不利于自己企业的报道采取过激的反应，导致与媒体间关系紧张，这些都不利于企业的危机公关。调查发现：对于媒体不利于本企业的不真实报道，11.5%的企业采取听之任之的态度；36.3%的企业要视公众的反应之后再决定；33.2%的企业要投诉该报道的记者。企业管理者应对媒体危机的措施如图2-3所示。这些消极被动或者是过激的反应均不利于企业与媒体间良好关系的建立。



　　v客户危机

　　企业与客户之间的关系既是共同市场的合作者也是局部利益的竞争者，甚至是投诉与诋毁并存的，因此它们是一种动态的、多元的关系。

　　当企业与客户产生纠纷时，不外乎三种责任形式：企业责任、客户责任、双方责任。如果是企业责任，企业必须无条件退让，以便息事宁人；如果是客户责任和双方责任，企业需要巧妙让步。客户一般分为普通客户和意见领袖型客户两种，意见领袖型客户爱挑剔、影响力大，企业必须给予特殊关照。

　　v并购危机

　　由于投资、并购、体制、债务承袭、供应或人事行政等管理方面的原因导致危机发生。很多时候，并购危机是防不胜防的，因为你所收购的企业可能是你并不完全了解的，里面很可能会潜伏着或大或小的“炸弹”，必须特别谨慎，必要的时候如在收购之前，各种危机预案就应该提前出台。