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| 对中国咨询业的一次咨询 | |||||
作者：samwozjw 文章来源：不详 点击数： 更新时间：2007-2-6  |
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——北京新华信管理咨询顾问公司总裁赵民与《IT时代周刊》对话 《IT时代周刊》记者/高 巍（北京报道） 《IT时代周刊》：您能否谈谈中国咨询产业近几年的变化？ 赵民：如果看2000年以来国内咨询产业的走势，可以概括为战略咨询走红，运作咨询崛起，IT咨询烫手，服务价格持续上升，最后是咨询公司开始分化。根据我们对2000年中国销售额排名前200名的企业所做的研究，有一半以上的公司请了外部的管理咨询公司来给他们做战略规划。近一年来，MBO成为整个企业管理层和管理咨询业的一个热点。在普遍提高管理层工资的同时，对职业经理人的绩效考评体系和薪酬标准的咨询也在不断展开。 去年一年，实际已经投入项目的IT咨询，已经在几百亿人民币。咨询公司也开始分化。过去国内众多的咨询公司差别并不大，但现在有了层次,这些公司大多还在寻找自己的空间和位置，但是，这些小公司如果不能在最近的1~3年内找到自己的特点和定位的话，在未来很难生存发展。 《IT时代周刊》：您认为国内咨询产业目前所面临的最大挑战是什么？ 赵民：什么是我们最大的竞争对手和敌人呢？其实既不是国际咨询公司，也不是我们同行的咨询公司，最大的威胁来自于客户的要求越来越高，而我们跟不上这样的要求。用北京的俗话说，没有金刚钻儿却要揽瓷器活。这种市场变化最近越来越明显：1998、1999年和新华信并驾齐驱的公司，现在很多已经不见身影。 中国加入WTO前后对咨询企业的要求完全不一样了。WTO以前我们所做的咨询，通常不考虑国际上大公司的成熟经验和发展模式。而加入WTO后，我们的很多客户必须面对这样的问题。再就是十六大前后的变化。十六大以前所做的咨询，通常不涉及到产权和法人治理结构的问题，不涉及董事会和股东的问题，不太涉及到购并问题。从去年开始，特别是十六大以后，政府开始大力推动国退民进的产业调整政策，大量的职业经理人和国有企业的企业家可以拥有企业的股份，从而改变了股东结构和公司的董事会结构，也改变了整个公司的决策模式和决策结构。所有这些变化，必然带来战略上的调整，人力资源政策的调整和竞争战略的调整，也必然带来对咨询公司要求的变化，带来咨询动机以及对整个咨询结果判断标准的变化。而这才是最大的挑战。 《IT时代周刊》：目前来看，国内咨询业的发展主要受到哪些客观因素的制约？ 赵民：人才是咨询公司持续发展的关键。你可以看看，世界上著名的管理咨询公司，它们都位于什么地方？在美国，主要是波斯顿、纽约、芝加哥，当然，毫无例外，都是在大城市。但我可以毫不夸张的讲，在中国，如果有著名的咨询公司的话，一定不在深圳，一定不在广州。因为世界上所有大咨询公司的背后，一定有著名的高校。这就是我们为什么1999年会捐款给北大光华管理学院的原因。高校的优秀毕业生是管理咨询的源动力。你可以看到，经过5年的发展，中国最好的咨询公司就在北京和上海。这个现象非常值得深思。所以中国的咨询公司如果不在北京和上海发展，不会成为有竞争力的公司。因为它背后的人才供给机制没有解决。 还有一点很重要，就是中国要有一批大的制造业公司，像海尔、联想，这是我们做大的前提。咨询业和制造业的关系就是“皮之不存，毛将焉附”的关系。只有国际化的中国大公司出现，国内才会出现国际性的大管理咨询公司。你看美国咨询公司怎么进中国的，它都是跟着制造业进来的。 《IT时代周刊》：目前，国内大量涌现的中小咨询公司还处在很不规范的市场竞争中，很多公司的咨询能力严重不足，如果靠自身的积累，资金、品牌和人才资源上的短缺会使他们举步维艰。从新华信的经验来看，这些中小公司是否有一些超常规发展的路径可供业界参考，比如，采用与国外咨询公司合资、合作的方式？ 赵民：新华信在1995年到1997年曾经和美国的一家国际战略咨询公司合作，搞了一个合资公司，但是，管理一家咨询公司的诀窍和MBA课程上的理论是完全不一样的。大家可以看到，全世界著名的管理咨询公司，绝大部分都有一个原则，就是不合资。一定是自己开的公司，一定不搞品牌输出。就我所知，国内的管理咨询公司里面，就有人在搞品牌输出，这必然要被识破。这就是一种核心的理念和方法，他不是来源于书本，而是来源于实践。 《IT时代周刊》：咨询公司的收费主要有3种模式，第一是按每人每月或者每人每周。第二是按年度给一个固定的费用，然后加上个案的费用。第三按成效收费，一个基本的咨询费用加上客户收益增长的一定比例。据我所知，新华信采用的是第一种收费方式，为什么不采用现在国际上越来越流行，而且更能体现咨询公司价值的第3种方式呢？ 赵民：不论是国内还是国外，按时间收费和按项目收费都是普遍的2种收费方式，在按项目收费的模式下，国际上越来越多的公司开始尝试按项目的效果收费，但这种方式在中国目前的实际情况下，可操作性非常低。行不通的原因主要有3个，第一个是中国公司普遍不重信誉，隐瞒经营成绩。第二是很多公司都找各种机会来贬低你的作用，因为管理效果的体现绝不是取决于单个方面。如果企业业绩在项目实施后有了改善，他们会说，这跟产业环境有关系，这跟国家政策有关系，这跟他自己加班有关系。这种时候，你要是去法院打官司的话，法院一般不受理，而真要打的话，输的可能性更大。第3是单一项目的咨询更难衡量效果，你说我做营销，给你带来多少收益，那么它的物流管理、品牌管理、人力资源管理的贡献怎么算呢？尽管现在有很多种计算方法 |
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