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| 破解我国企业胜任素质模型应用难题 | |||||
作者：陈永东 文章来源：不详 点击数： 更新时间：2007-2-6  |
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然而，这项舶来技术，如何才能操作好？ 根据笔者对我国企业胜任素质模型应用实践的观察，当前比较突出的问题在两个方面： 问题一 胜任素质模型质量不高 衡量胜任素质模型的标准，在于是否客观、完整和准确地反映了职位所需要的任职资格，尤其是潜质方面的任职资格，而我国企业目前所开发的胜任素质模型，普遍达不到这样的要求。 问题原因 1.技术复杂、难以掌握 自从胜任素质模型技术产生以来，确定职位所需要的胜任素质的方法，一直以行为事件法为主，而获取行为事件的方法又以行为事件访谈法为主。所谓行为事件访谈法虽然有一套成型的操作流程，但操作上仍比较复杂，并且经常要依靠主观判断，故其质量仍然在很大程度上依赖于操作者的经验和阅历。由于这样的困难，即使是在国外，大多数企业也主要依靠外部咨询公司来进行胜任素质模型的开发。而在国内至今还没有一本完全本土化的胜任素质模型开发指导书籍。 2.语言和文化方面的障碍 当今的企业在开发胜任素质模型时，往往要借助于胜任素质词典和一般胜任素质模型等工具。然而，现有的胜任素质词典和一般胜任素质模型均是在西方文化环境下编制的。其应用的语言和概念体系，都渗透着西方文化的影响。我国企业应用这样的工具进行胜任素质开发，不可避免地会使开发出的胜任素质模型在内容上带有西方色彩，在语言上带有比较强的翻译痕迹，从而妨碍管理者的理解和应用。 问题对策 为克服胜任素质模型开发方面的困难，企业可采取以下对策： 1.从关键职位入手，采取循序渐进的开发策略。在没有熟练地掌握胜任素质模型开发技巧之前，切忌盲目铺摊子，进行全面的胜任素质模型开发。最好先选择一些关键职位作为突破口，待积累了一定经验后再全面铺开。从关键职位入手，不仅可以节约成本，规避风险，而且可以使人力资源管理部门的人员避免因失误而处于被动的位置。 所谓关键职位，有两个标准：一是该职位目前的绩效比较差；二是该职位的绩效已经制约了企业整体绩效的提升。 2.选择确有实力和经验的咨询公司。企业在初次开发胜任素质模型时，一般要借助外部咨询公司的支持。由于胜任素质模型是一项新技术，国内在该项技术的应用方面真正有经验的咨询公司和专业人员并不多，而巨大的市场却诱使许多咨询公司采取“不管能不能做，先接下来再说”的策略。企业要分辨一家咨询公司是否确有经验，最简单有效的办法，就是要求其提供以往的客户名单，并进行函调或电话调查。 3.采用360度行为事件访谈法。访谈所采集事件的客观性、相关性和完整性，决定着胜任素质模型提炼的质量。我国的不少企业中，人脉关系复杂，内部矛盾盘根错节。在这样的环境下，如果仅仅是访谈职位的在职员工，往往难以得到符合质量要求的行为事件。因此，建议就某些事件，同时访谈在职员工的上级、下级，以及内部或外部客户，以便获得质量更高的行为事件。 4.企业管理者亲自参与胜任素质提炼工作。很多企业认为：既然花钱聘请了咨询公司，就应该把开发工作交给咨询人员，自己再花费力气，岂不是冤枉。这种观点具有误导性。在胜任素质模型开发中，企业管理人员和咨询公司各自有其不可替代的作用。咨询公司主要是提供技术支持，而在一些关键判断上，企业管理人员的作用是不可替代的。最需要管理者参与的环节，就是胜任素质的提炼。基于同一个事件，咨询公司与企业管理者所提炼出的胜任素质，可能相差甚远。其原因在于：咨询人员往往缺少企业的背景知识，从而在判断上出现偏差。因此，提炼工作必须由企业管理人员完成。此外，胜任素质模型的真正使用者是企业管理人员，亲自参与提炼工作，有助于企业管理人员准确把握各项胜任素质的含义。 5.结合胜任素质模型的开发进行人力资源和管理诊断。胜任素质模型开发要求进行广泛的行为事件采集，在此过程中，管理者能够捕捉到许多以往被隐藏和忽视的重要信息。借助这些信息进行人力资源和管理诊断，可以算是胜任素质模型开发过程的一项副产品。 问题二 胜任素质模型难以发挥作用 胜任素质模型是人力资源管理中的一项辅助性工具，其本身不可能独立地发挥作用，只有融入到人员选拔、培训、绩效管理等工作中，其价值才能得到体现。从目前中国企业现状看，即使已经开发的胜任素质模型的作用发挥也不充分。例如：一家企业投入上百万元咨询费请咨询公司帮助开发了完整的胜任素质模型体系，却不知道怎么用，只好让它躺在纸上睡觉。 问题原因 1.对胜任素质模型的应用价值认识不清 胜任素质模型对各项人力资源管理活动究竟有什么作用，这些作用的发挥需要什么条件？这是应用胜任素质模型首先要解决的认识问题。目前来看，我国企业的 |
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