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媒体提问：下一个发展方向？

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媒体提问：下一个发展方向？

作者：不详文章来源：不详点击数：更新时间：2007-2-6

主持人（理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文）：
　　下面我们留一点时间给我们在座媒体的朋友，看看大家有没有什么样的问题要问在座的嘉宾，或者有什么想法要跟我们来分享一下？
　　提问：（佐思信息林玉光）
　　我是来自北京佐思信息的。我们公司主要做市场研究报告，也算咨询产业比较底层的专业公司。今天很感谢理实国际给予这样的机会跟大家进行交流，同时也很高兴能分享这么多专家的精彩观点。
　　在这里，我想请问一下在座的各位嘉宾，就是中国的咨询业有哪些新的思想和新的发展方向？这也是我平时一直在思考的问题，希望各位老师结合自己的经验或者自己的心得来讨论一下？谢谢！
　　丁敬平（华信惠悦顾问公司大中国区首席顾问）：
　　提到中国咨询业的发展方向，我们可以将国外咨询业的发展历程作一个参考。
　　我在外企咨询公司做了十年，原来还在社科院工业经济所干了10多年，里里外外都是做咨询。我想简单介绍一下外国咨询公司的特点，使大家有一个对照，这样可以看出差别在哪里。
　　外企的咨询公司总结起来有这么几个特点，首先它的理论、方法、工具这一块是有他的独到之处的，特别是方法与工具方面；还有就是它的数据库，有很强的数据库，可以把全球客户的各自特点和顾问为不同客户所提供的方法、经验都承接下来了，然后全球的顾问都可以共享；再就是企业的人才、客户关系和自身的品牌。国外的咨询业发展有几十年，甚至是上百年的历史。但到今天也并不是都是大公司的天下，都像麦肯锡、波士顿咨询集团垄断着市场，不是那么回事。目前的状况是，市场上仍然存在大大小小的咨询公司，但是他们都有一个特点，就是非常专业化，都有自己核心的东西，都有自己的品牌。比如说，提到人力资源咨询公司，大家都知道华信惠悦、美世、汉威特、韬睿等，但是仔细一比较，有的比较专注于做外包，有的薪酬数据做的比较好，有的更擅长于提供管理咨询服务等。总之，大家在人力资源管理咨询方面又是各有特长的。这个可能也是我们国内咨询业的发展趋势。
　　现在国内的咨询公司为了生存什么都做，大小通吃，这只是暂时的现象。如果没有自己核心的东西，你抢我夺，结果谁都不出来。因此，咨询公司必须建立和发挥自己的核心能力，竞争的结果到后来一定会是有的企业在某方面形成了自己的核心优势，这就是专业化。所以，专业化、建立自己的核心能力、打造自己的品牌，是将来咨询业发展的一个趋势。
　　主持人（理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文）：
　　刚才丁老师提到中国咨询业专业化、品牌化的发展趋势，我在这里重点从咨询价值的角度来谈谈。我认为，伴随着中国经济的发展和企业的发展，咨询价值会从不同的层面来体现：首先，应该是更加关注实效，帮助企业到从应知到应会，咨询公司不仅解决企业的实际问题，还帮助企业学会解决问题的方法。第二个，咨询服务应该更加专业化和规范化，这样给企业提供的价值才能更大化。第三，咨询服务应该更加个性化与差异化。当今企业的竞争非常激烈，从咨询行业来讲，更应该有更多的创新思想，一定要结合企业的个性化特点，提供个性化的咨询服务，达到一种个性化的匹配。
　　孙虹钢（前程无忧《人力资本》主编：
　　从我们专业媒体的角度来观察，咨询产业人员流失率很高，顾问的薪酬也在暴涨，这说明这个产业还在发展，这个市场能做多大真的是不好预算。有个企业曾大概算了一个数，企业一年用于管理咨询、管理培训的费用大概是四五百亿人民币，总之这个市场的前景非常好。
　　张建华（COSCO研究发展中心高级研究员）：
　　一个经济体的成长，基本上是30年左右，中国企业可能特殊也已经27年了，确实面临着一种变革，而且确实不知道怎么办？在这个时候需要咨询公司给企业一种方法，给他一种思路，企业是非常乐意的。同时，中国企业的成长也促进了咨询行业的成长，我们希望在中国的土地上能出现一些百年咨询公司，能积累我们中国企业自己的思想库，而这离不开双方的共同成长，只有双方形成一种战略的合作伙伴关系，长久并肩前行，相伴成长。
　　周一民（华人教育公司总经理）：
　　我建议中国的咨询机构一定要找到有发展前景的企业，双方一同成长，一同发展，彼此建立一种长期的信任关系。
　　郑福双（北京新奥特集团公司董事长）：
　　我认为，咨询公司和企业一定要互动起来，咨询公司必须要充分调动企业的主观能动性。另外，企业内部的员工一定要成长，要学会科学诊断的方法，提升自己解决问题的能力，渐渐充当起内部咨询顾问这样的角色。
　主持人（理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文）：
　　刚才孙总提到氛围的营造，更重要的是要转变大家的思想。张老师一直对组织变革有着比较深入的研究，您觉得在组织变革过程中、管理变革氛围的营造对于整个变革的推动产生一个什么样的意义？
　　张建华（跨国公司COSCO研究发展中心高级研究员）:
　　氛围的营造是非常重要的，而且没有氛围的营造,这种变革肯定是无法进行的。讲一个真实案例，记得在98年我们一家公司，两个船队要合，按现在讲是这种做法非常正确，结果一合，整个香港铺天盖地有几万人上街游行，把政府都围了，造成不小的影响，记得很清楚,当时香港记者电话采访我，我还装糊涂，我说不可能会出这样的事，然后他也把我的话登上去了，说这个公司的公关部部长张先生是这么讲的，而且还有大标语。出现这样的情况，就是当时在变革过程中没有充分考虑到前期的氛围营造。
　　企业一般在两种情况下需要变革，一种是客观存在的，被市场逼着不得不变，大家都觉得不变不行了。还有一种情况，就是变革者自己营造出一个氛围，做一个局，做一个场，让员工感受到变革是件很紧迫的事情。就像美国人要打伊拉克，实际上美国早就想打伊拉克，但是为了能得到更多的接受，于是靠一个外部的刺激，在客观和主观上营造一种效果，觉得不这样做不行了。
　　另外，在变革的过程中，我觉得成功的企业首先是要有成功的领导人。成功的领导人在中国尤其善于做故事，就是营造氛围。不过，大多数领导人都是孤独的，领导人在一个企业的成长过程中，大家都说正确的时候，绝对是错误的，80％说正确的时候，80％是错误的。去年我去浙江，浙江很多人都在投资房地产，因为所有人都说房地产好，只有少数人说不行，而现在80％的企业都已经被套进去了。这需要我们思考什么？就是领导人应该站得更高一些，感

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