需要指出的是，如果企业的生存是建立在市场营销基础上，以品牌策略主导市场营销的话，那么，一旦与经销商签署合作协议后，因种种原因市场打不开，品牌知名度低落，产品缺少销路，经销商不愿继续经销，再要启动市场，困难就大得多，投入也要比最初的投入要大。如果经销商因双方合作利益产生分歧，没能完全按照企业有关的营销策略执行，甚至另搞一套，已经将品牌做砸，那么，企业想要翻身，就不是简单的重新投入的问题了。

　　在内地区域市场的开发中，直销与经销的问题，就更能体现出企业的市场策略的优劣，在选择经销与直销的问题上，就跟现代篮球比赛一样，投篮得分是最终目的，或选择三米线外远投取三分，或三米内得二分。虽然只有形式的一分之差，但最终的结果却会因此完全不一样。

　　众所周知，跨地域的营销是企业拓展市场，提升品牌知名度，扩大产品销售的必须。一个企业，如果仅仅满足于本地销售，那它永远无法做大生意，也永远别指望能有大的发展。中国的市场很大，但如果营销策略不当，再好的产品都有可能喟叹市场很小，没有容我之地。因此，在现今这个人人都明白的社会大营销时代，策略已经占据了举足轻重的位置，一切市场行为都应当由策略主导，而非某个领导说了算。更不该"脚踩西瓜皮，滑到哪算哪"。因此，在区域市场拓展中，选择经销与直销，就必须从企业自身的实际出发，从市场的实际需要出发，切不可过低估计自己，也不要忽视自身的弱势。　

　　当你的企业远离大本营，向内地区域市场拓展时，企业的营销策略制定者，就必须冷静慎重地思考两个问题：一、企业是否有实力在当地建立分公司，招聘合适的营销人才，在远离大本营的地方展开直销，在"三米线"之内准确地传接，与竞争对手争抢"篮板球"，最终上篮得分。二、如果选择经销(代理)，那么你的企业是否有百步穿杨的"神投手"，准确地寻找到能够多代理你品牌的经销商，全取三分。目前我们的企业大多会选择"远距离"投篮，意在"三分"。原因很清楚，长途跋涉，远道而来，人生地不熟，不得不奉行"在家靠父母，出外靠朋友"的策略，寻找经销(代理)商。这里还有意味深长的一点，你没有网络。而"强龙"是难以压住"地头蛇"的。甚至说，在相关的各类营销"准考证"办理时，地方人士也相对好办事，要做广告推广，媒体也要比你熟，投入的价格也要比你所出的低。

　　然而，现实市场经销活动中，许多企业往往会忽略相当关键的一点，你的企业有无过硬的"神投手"能与经销(代理)商鱼水相融，共创市场的营销业绩。而对这一类营销员的要求，往往要比对在公司直接掌管之下的直销员的要求高得多，尤其是对企业的忠诚度。如果选择不当，或者自身素质不过硬，那么，营销员与某些经销商联合起来把你企业卖了都无从知晓。更多的情况会使企业收款困难，只闻雷声，不见雨点。"球"只往篮上撞，而不往篮圈里钻。一旦营销员离职，便会留下一大堆的后遗症，突出表现为，客户断交，应收款被"冻结"，企业商业情报外泄，企业产品弱点尽情暴露。这类教训是多如牛毛。

　　几年前，我在出任一家专业营销公司营销副总经理一职时，正好遇上浙江区域内有两位营销员离职。在清理他们的遗留帐目时，发现有两家代理经销商累计拖欠货款达12万多元，当我派人前往要帐时，两位经销商却很不礼貌地拒绝，理由是，不认识接手的营销员，要结帐可以，必须让当事人来结。因为帐中有"帐"。后来费了两个月时间，才找到原来的营销员，但他们也不愿再去讨债。由于人事管理上的疏忽，没能使他们交代完帐再办离职手续，导致没有主动权。后来，我自己带人几次前往，终于发现，当时营销员曾以公司的名义向他们借钱。幸好留下了条子，才通过政法机关追回。前后共花了半年多时间。帐要回了，经销商也断了关系，只好再花力气重新去开发。这件事给了我一个很大的教训，即如何掌控公司的营销员。

　　而如果不顾企业实际情况，选择建立分公司，招兵买马，又是租房又是买车，企图依靠自己建立营销网络，片面地追求近距离投篮"得分"，到头来也会落个投入巨大，收效甚微，进退维谷的尴尬局面，这一类例子同样屡见不鲜。每年都有许多内地大公司在上海成立分公司，直销其公司产品，然而，由于

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