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| 蛇道：区域中小企业对撼大企业的第三条路径 | |||||
作者：不祥 文章来源：精品培训网 点击数： 更新时间：2007-2-8  |
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不幸的是，很多企业一直把做狼看成出路，而把做羊视为末路。 幸运的是，在这种非此即彼的生存抉择之外，还存在着一种被我们称为“蛇道”的第三条路径。这是一条中小企业在三、四级市场里以小敌大、以弱抗强的生存之道，而它们在这一过程中所展现出来的蛇的行走风格，是一种宝贵的生息之术。 在这里，我们会看到，以迂回为进攻的太原金虎超市；以干戈化玉帛的夏进乳业；以借力为打力的珠江啤酒；以专注为捷径的得益乳业；以城市包围农村的苏果超市。 这些在区域市场“各行其道”的中小企业，为我们打开了一幅辽阔的生存图景…… “蛇道”当道：一切皆有可能 做羊还是做狼？ 对于身处区域市场的中小企业来说，这似乎是一个非此即彼的二元悖论。那些走在最前面、眼里闪着蓝光的业内巨头总是在用充满血腥的口吻提醒着那些畏缩地站在它们身后的中小企业：在这个弱肉强食的商业江湖中，做狼是惟一的出路，但你们已经没有机会…… 历史始终是胜利者的历史，但未来却不一定是强势者的私人财产。正如西谚所说：上帝为你关了一扇门也必然为你打开一扇窗——中小企业做不了狼，但也完全可以避免羊的命运：这就是一条在夹缝中寻找草原、在悬崖上搭建舞台、在湍流里享受阳光的中小企业的生息之道。 我们称之为“蛇道”。 蛇是一种很特殊的动物，虽然不是百兽之王，但它在动物世界里的“我行我素”却是有目共睹的。它对阳关路没有兴趣，因为它知道那不会成为它的地盘，但它知道在所谓“正道”的两旁，是它闲庭信步的广阔世界；它也很少去挤那独木桥，因为它知道在桥的下面，河水本身就是一座与世无争的“大桥”；它永远也不会饿死在地表之上，因为在空中摇曳的树枝上，为它准备着连百兽之王都无法企及的美味佳肴…… 这种蛇性生存法则暗含了不少中小企业的生存之道。通过第一线的采访调查，《当代经理人》杂志发现在适者生存的企业丛林中，同样存在着一批坚持走第三条道路的中小企业。它们可能不像蛇那样同时具备水陆空三栖生存大法，但在某一个层面上的活学活用就足以保证它们打开销路、占据市场以至树立品牌。 “强龙”摆尾 当国内枭雄、国外豪强凭借雄厚的资本力量，强大的品牌号召力以及领先的技术研发保障，把全球化营销的优势在中国的中心城市发挥得淋漓尽致时，一群在三、四级市场的中小企业一度扮演起了“地头蛇”的角色。但它们在这些区域起的实际作用，依然摆脱不了那些业内大鳄的市场形象：在区域市场，做主流企业。 这种局面的形成是很自然的。长期以来，由于三、四级市场经济发展水平的滞后，各行各业的领导者们把竞争的主力都指向了一、二线城市，“得大城市者得天下”成为它们的黄金法则。 然而，当行业领先者们都不约而同地把竞争重点转向一、二线城市后，它们突然发现，一、二级市场并没有它们想象的那么美好：这里虽然需求巨大，但大不过供给，而且强手如云。各行各业之间的血拼、搏斗络绎不绝。如青岛、燕京以及后来居上的华润等主流啤酒企业在北京、上海、西安等重点区域的较劲；如国际连锁巨头沃尔玛、家乐福 和国内大亨物美、百联、万价等等在北京、上海、深圳、广州等地的跑马圈地；国美、苏宁、永乐等大腕更是在北京、上海、西安、南京等地烽火不断。很多企业发现经过艰苦的殊死搏斗后，企业的销售额虽然上升了，但是企业的利润却没有呈现正比例上升，更有甚者，还出现了亏损。 因此，在一、二级市场竞争达到白热化状态时，行业领先者们却意外发现了另外一片“蓝海”——竞争环境相对宽松的三四级市场，于是各行各业巨头纷纷“下乡”又成了江湖的一派风景。 此时，“强龙”终于遇到“地头蛇”。 “地头蛇”接招 行业领先者的进入，对于这些长期在三四线城市养尊处优的区域企业而言，无疑是噩梦的开始。 对它们来说，行业领先者意味着强大的品牌优势、充足的资本优势和精湛的营销技巧，在领先者面前，这些习惯于拿来主义，擅长模仿的本地企业没有了一点优势。 在沉重的竞争压力之下，众多的本土企业选择了放弃，要么关门大吉，要么被并购。青岛啤酒在进军区域企业时收购了几十家的啤酒小企业是很好的例证。 但并不是所有的区域企业都甘愿臣服于行业领导者的脚下。他们积极发挥自己的本土优势、积极调整自己的战略，通过自身的努力竟然也在巨头们的垄断中，找到了适合自己生存的方式，并且占据了一席属于它们的市场。如： 太原金虎便利，利用迂回战术，积极寻找竞争对手沃尔玛的不足，努力开拓自己的个性化服务，这场“象雀”之战的最后结局却是3年下来金虎便利的市场份额不但没有丧失，反而在逐步扩大； 山东得益乳业，在本地强势品牌佳宝，全国品牌伊利、蒙牛等的夹击下，果断收缩自己的经营范围，坚守自己的单一产品种类——巴氏杀菌乳，而且越做越精，硬是在夹缝中求得生存，拿下了淄博巴氏奶的大部分市场份额； 珠江啤酒，当时只是一个困守华南一隅的地方品牌，一家年产仅几万吨的小厂，在与青岛、燕京等竞争对手的竞争中发现，长期以来，中国啤酒的保鲜性严重不足，随着消费水平的提升，高保鲜性的纯生啤酒将是中国啤酒业的一个战略增长点。于是通过技术人员的日夜攻关，终于在1997年成功研发和生产出中国第一瓶纯生啤酒，开创了中国瓶装纯生啤酒的先河。从此，也就有了“一瓶纯生造就了珠江啤酒”的动人故事，时至今日，珠江啤酒已经成长为中国三大啤酒品牌之一； 苏果超市，这个从二线城市起家的连锁企业，在各个连锁巨头加速在全国一、二线城市布局的同时，果断避其锋芒，经营重心持续下沉，把发展重点放到了竞争环境相对宽松、强势企业还没有来得及发展的农村，提早布局，目前已经成为江苏省最具势力的连锁商之一； 夏进牛奶，在全国化策略失败后，宁夏本土市场又遭到蒙牛、伊利等围攻，被迫联合家乐福，成为家乐福的OEM乳业品牌，通过家乐福遍布全国的店铺把它带向了全国化道路。 …… 以一种全球化的眼光来看，上述企业基本属于那些“不足为外人道也”的群落，它们的活动轨迹常常停留在中国某个偏僻的县镇或乡村。但即使这样，它们在应对经过全球化深刻洗礼的行业领先者时，摆出的是一幅更能体现“全球化”真意的姿态：你在中心城市为全球化“树碑”，我就在乡村为全球化“立传”；你从全球化的前线来到全球化的后方为全球化“拓荒”，我就把这个全球化的后方变成全球化的前线并占据有利地形。 毫不夸张地说，这些中小企业在三、四级区域市场的谋篇布局、深耕细作，正是一种商业战场里的“蛇道”精神。而它们所展现出来的生存之道，无疑极大地丰富了以弱胜强、以小击大的游戏规则。如果把这种精神用一句话表达，那就是“一切皆有可能”。 |
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