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| 『编网』和『搭积木』不一样的专业化 | |||||
作者：杨云龙 文章来源：精品培训网 点击数： 更新时间：2007-2-8  |
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□ 本刊记者 杨云龙 让自己的企业具有差异化、快速反应以及高效率是每个CEO的梦想，尽管不敢说那个企业现在真的将这三点做到足够好，但是至少在过去的6年中，宝洁公司正在朝着这个方向前进。去年1月收购吉列后，这个有着169年历史的古老公司一夜之间规模增大了20%，成为全球最大的家居用品和个人护理企业。 尽管宝洁的边际利润和股票价格远远要高于同行业的其它企业，但是公司主席兼CEO雷富礼却不得不为日益增大的公司和人员而感到困扰。其实早在几年前，雷富礼就在一次商务活动中就怎么能让公司能够在不断扩张中不失灵活、快速等问题和同样规模庞大的IBM CEO帕米萨诺进行了交流。雷富礼抛给帕米萨诺一个问题：如何用目前员工（当时宝洁有10万员工）的1/4就完成现在的业绩？ 这似乎是一个有些刁难的问题，那次会晤中帕米萨诺没有立即答复雷富礼，不过在随后，他建议宝洁应该做一个专业化的企业，这尽管还不能让宝洁实现用1/4的员工完成目标，但是至少可以保证宝洁可以专心去做最重要的事情。 随后的几年里，宝洁进行很大规模的商业模式重组，其重组后公司的原则是：“我们只做核心的业务，而不要花费更多的精力在那些非核心的事务上。”宝洁并没有因为规模的不断扩大而变得臃肿，相反其效率还得到了加强，这些得益于高度专业化能力的商业模式。 专业化的前提是什么 如果你问宝洁是通过什么实现的专业化，雷富礼会告诉你：“我让企业将大量功能外包出去。只有做你最擅长的，才能做得最好。” 很简单是吧？其实不然。做到将非核心业务外包出去，首先你要清楚哪些是核心的业务，这个或许不是很难，比如说宝洁，雷富礼很清楚地知道：“我们的核心能力是开发和商品化。品牌推广是核心能力。客户业务拓展也是核心能力。但在许多领域，我们断定生产不是核心能力，公司的后端支持也不是核心能力。”大多数的CEO恐怕也能很快分辨清楚这个问题。 但是问题是如果想将非核心领域外包出去，首先就需要将非核心业务整理出来。这才是问题的关键，大多数的企业很难外包出去的原因就是，无法将非核心业务分离出来。 原因很明显，很多企业内部并非是清晰明确，很简单的一个例子，比如说想要将人力资源外包出去，但是在一些企业里很难说得清楚哪些人是属于人力资源部分的。类似的情况还有一些，尽管是非核心部门，但是却无法分拆出去，比如说财务部门、物流部门和其他部门之间的关系实在是太紧密了，无法剥离。 这还仅仅是在内部，如果一个企业要将功能外包，还必须要考虑到与上下游合作伙伴之间关系。比如说采购部门，不是简单的外包就能够解决问题，弄不好会失去原有的体系，反而更糟。 这些是组织僵化的表现，过去解决这一问题的主要方式是流程优化，不过IBM全球企业咨询服务部资深合伙人、IBM商业价值研究院全球领导人George Pohle却有了新的见解。 George提出了用业务组件的方式取代单纯的业务流程优化。根据George的研究，企业最开始都是基于这种业务单元的优化，从价值链来看企业从最低端到最高端所有都是自己来做，包括自己生产、采购等等，每个业务部门分别独立来管理以及销售，举个简单例子来说，每个业务部门都有自己的采购服务，都有自己的人力资本管理部门，事实上造成了极大的浪费。 在20世纪90年代的时候，一些企业开始看中业务流程的优化，事实上每个业务部门都需要人力资本的一些服务，因此就把这些共同服务集中起来组成一个独立的部门，这个独立的部门可能负责整个企业的人力资本的服务，或者是生产、采购的服务。因此从这个模式来看可以进行一些业务流程的优化。 George认为现在应该提倡企业级优化，这是未来趋势，一个企业从组件化更好地得到优化。这些业务部门由于交易成本的降低，使得他们更能够集中一些跨业务部门和跨公司的主要流程来实现企业内部的规模经济。 George认为的业务组件就是构成专业化企业的功能模块，每一个组件都可以包含人力、一些业务活动、一些支持技术和一些固定资产，每个业务组件都是可以自己独立来运作的。和流程再造相比，它包含了更多的内容，特别是加入了人力和IT。简单地说每个业务组件都像是一个单独的企业，都具有提供和接收业务服务的功能，能够对整个CEO的战略部门起到重要的作用，而且根据不同的运营结果，也可以将它分隔为战略层面与运营层面。 正是通过模式变革，宝洁将企业分割成一个个业务组件，在这些非核心业务组件上，宝洁公司将多种非核心业务，包括外包的IT基础设施管理、设备管理、资源服务，包括像物流服务这些非核心业务统统都外包出去了，而且像一些特定生产业务也进行了外包。 “从宝洁公司决策过程也可以看到，整个宝洁通过这种组件化业务管理模式改变了企业结构，同时在一些核心业务组件上宝洁通过内部集结最佳的专家团队，能够得到最便宜的价格整合一些最优势的资源，使企业产生一些竞争化的优势。” George认为这正是宝洁精明之处。 内部：像积木一样灵活搭配 将公司改造成组件化是实现企业内部专业化的一个必然的前提。随着内部专业化日趋成熟，业务活动的整合将公司变成一个由不同业务模块组成的网络，每个模块中都包含一系列彼此关联的活动。这些模块既能为组织发挥独特作用，又能作为单独实体运行。 根据George解释，IBM将这些模块称为“业务组件”，业务组件是公司的基本建筑单元，它们彼此松散连接。业务组件允许企业进行扩展或发展，而不会像传统的“硬连接”业务模式那样增加组织的复杂性。 企业级优化不仅需要新技术的支持，还需要从新角度考虑商业模式设计问题。随着内部专业化日趋成熟，业务活动的整合将公司转变成由一个个业务模块组成的网络，每个模块中都包含一系列彼此关联的活动，由适当企业资源提供支持，如人员、流程和技术等。每个业务模块都在组织中发挥独特作用，同时又可以作为单独实体运行。这种“模块联盟”设计的一大优势在于：它能加速企业的决策流程，把应当内部运作的业务模块和适合外包的业务模块区分开来。 采用模块化结构不等于放弃集中管理。虽然组件需要灵活性，但它们必须与公司架构和战略保持一致。为了帮助客户改进商业设计，实现企业级优化，IBM特别开发出一套全新的企业框架——“组件化业务模式（Component Business Model）”。 组件化商业模式通常为客户提供“面向未来”的业务框架，促使企业朝着完全成熟的内部专业化组织发展，CBM能够作为诊断工具，帮助那些采用复杂商业模式的公司识 |
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