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| 贝尔阿尔卡特：别让组织架构绊住脚 | |||||
作者：汤维维 文章来源：精品培训网 点击数： 更新时间：2007-2-8  |
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文/汤维维 2006年5月，贝尔阿尔卡特的生产部门在财年结算时发现，仅成本节约一项获利近600万元。这一数额虽然不多，但对于贝尔阿尔卡特的制造中心来说，这不仅意味着利润空间的增加，也同时意味着改革后的制造中心已经顺利解决了全球化生产所带来的一系列问题。 2004年，上海贝尔阿尔卡特PBA（印刷电路板装配）部门遇到了一个头疼的问题。最近的订单批次和种类不断地增加，可是每批次的订单量减少，这导致机器每天需花费200多分钟停机等待，以应付换原料和产品要求。为了解决生产中的资源浪费问题，这位部门经理采用了追踪问题、找到答案的方式。他们将六西格玛与精益制造整合使用，获得了惊人的效果。 “实际上，我们部门就是公司的试验田。”上海贝尔阿尔卡特PBA部门工程经理顾雷说。 2001年阿尔卡特公司以3.12亿美元投资收购上海贝尔的股份，上海贝尔阿尔卡特股份有限公司作为阿尔卡特集团的一个成员，顺应集团全球布局的策略将成为阿尔卡特全球的制造中心。新的角色决定了上海贝尔阿尔卡特将面临更加激烈更全面的竞争。它需要与贝尔阿尔卡特的6个全球制造中心直接竞争，同时还需证明，在中国建立制造中心的必要性和有效性。 与此同时，产业变革也引领了整个公司生产节奏的变化。短期的、变化中的订单方式，对于制造中心对成本的控制、交货时间的把握、质量的保证都提出了更高的要求。 在这种背景下，为了提升产品质量、缩短生产周期，也为了提升部门的管理水平和核心竞争力，经过前期充分的酝酿，上海贝尔阿尔卡特股份有限公司生产营运平台“印刷电路板装配产品线”部门于2005年6月引进精益六西格玛管理方法，组建了精益六西格玛项目。  区别与融合 在上海贝尔阿尔卡特公司PBA部门运营总监朱箭看来，精益和六西格玛是两套在企业内部持续改善的方法论。精益关注的是怎样更快地把产品做出来；而六西格玛则研究流程的稳定。在这个系统工程中，六西格玛与精益制造紧密地结合在一起，它使得整个精益目标在推行的过程中得到了最佳效果的实现。 “以前很多企业推行精益遇到了阻力，就是因为没有一个好的组织构架，没有一个好的流程。很多企业不知道精益为什么要这样做，所以就不会看到效果。”北京冠卓管理顾问公司的六西格玛黑带大师李骅说。 贝尔阿尔卡特从高层战略的角度，将精益与六西格玛结合，在中层他们利用六西格玛的方法去推动整个项目的进行，到了真正解决问题的最低层，精益与六西格玛的工具又联合在一起。因为六西格玛的工具对解决质量问题特别有效。同时，六西格玛中的数据——流程的效率、时间、库存，也是精益最关心的问题。 人员培训和组织架构的配合 这不仅仅是一场部门内部的胜利。因为这个改革，贝尔阿尔卡特中国成为该集团的全球最佳制造中心。 贝尔阿尔卡特的德国同事非常惊讶，中国人为什么可以做到这么好的质量、这么快的交货。因为在整个供货需求转变的情况下，对产品的数量要求降低了，对产品种类的要求增加了。而这意味着，成倍地增加了与供应商的接洽、机器的换料、生产的更新等环节的次数和成本。 “最理想的生产系统并没有出现。”顾雷说，“我们依靠的还是人。”顾雷手下有数个产品管理员，每个管理员只管理一个产品。这是个简单的示范，就是通过这样把复杂的问题简单化的方式来解决。人数可以增多，但是任务非常明确，这对于每个员工的基础素质都提出了很高的要求。 “这个团队的配合非常好。他们都很努力地把自己工作的事情做好，一旦你想改善某个环节，很快效果就会出来。”冠卓顾问公司的高级顾问李骅的评价也正说明了组织架构和企业文化对于实施项目的关键作用。 在贝尔阿尔卡特开始做改革的时候，这个通过培训建立新的项目组织架构的计划就已经开始了。一开始公司对整个部门做长期的规划。第一步确定整体的计划和规划，了解公司高层的需求和想达到的目标，然后建立一个组织构架，这个构架在内部要推动一系列活动。同时这个组织构架附加在原来的行政构架上，由公司主管兼职担任。这是企业外部的一个并行的架构。 在做精益之前，他们先开始了基于精益六西格玛的培训。每一个项目都会经历启动、推进和评估的过程，这个过程也就成为组织人员最佳的 |
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