杰克·韦尔奇从通用电气的第一天开始，就是官僚体制的挑战者。他始终认为，官僚体制是热情、创造和反应的障碍，这些管理等级制内在的战略性计划、控制和形式只不过是在扼杀通用迫切需要的企业家精神，所以“任何等级都是坏的等级”。他经常作这样生动的形容——“当你穿着六件毛衣出门的时候，你还能感觉得到气温吗？官僚体制就是我们那六件毛衣！”这种对官僚体制的极端痛恨，差一点还成了杰克·韦尔奇离开通用电气的原因。

杰克·韦尔奇的“一腔怒火”，终于使通用电气的官僚体制在1981年之后走向了末日。从担任总裁开始，杰克·韦尔奇就着手大刀阔斧地改造通用电气的组织结构，迅速地砍掉大量的中间管理层次，并裁减管理层职位，甚至连副总也难以在这场“扁平化的风暴”里幸免于难，最终通用电气从原来的9个管理层次变成了今天4到3个的管理层次……通用电气的确就是一个扁平化改造的典范。

而通用电气的成功更使这个典范成为新一代的组织管理的圣经。言组织管理，必言组织扁平化，已经成为了一种潮流。而经典组织管理中的有效管理幅度、适当的管理层次似乎已经成昨日黄花，“扁平”已经成为新一代管理的时尚和宠好……然而，扁平化真的如此有效？

GE组织管理史：“臃肿”造就的成功

通用组织管理的经验，一直被引为商界的经典，杰克·韦尔奇以“扁平化”延续了这个经典。在杰克·韦尔奇“扁平化”变革之前，通用电气也有两次非常著名的组织变革：波契(Boych)主持的“战略事业单位”的变革和琼斯(Jones)主持的“超事业部制”变革。

在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。以波契为首的公司的最高领导为了力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”(SBU)。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部份和化学与冶金等；还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。这次变革给通用电气带来立竿见影的效果：1971年，该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司60年代到70年代中迅速发展的情况看，这项措施确实也起了不少作用。从 1966年到1976年的11年中，通用电气公司的销售额增长了一倍，由71.77亿美元增加到156.97亿美元；纯利润由3.39亿美元增加到9.31亿美元。同时期内的固定资产总额由27.57亿美元上升到69.55亿美元。

70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于1972年接任为董事长的琼斯(Jones)，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，到1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”，这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性，在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”（即“超事业部”，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部），每个执行部由一名副总经理负责．执行部下共设有9个总部（集团），50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。在琼斯领导下的通用电气，其平均收益率高达29.8%，而琼斯自己也以压倒性的票数优势，荣登“最优秀CEO”的宝座。

从通用电气的这两次变革的措施与成效来看，我们惊讶地发现，在杰克·韦尔奇扁平化之前的两次组织变革无疑也是成功的，然而这两次成功的组织变革却在走一条与扁平化完全相反的道路——它们是在把通用电气变“臃肿”的过程里获得成功的。

事实上，通用电气的组织管理史，给我们一些相当好的启发：

组织的灵活性与组织的阶层结构并不必然相关

在组织管理里，有一普遍的看法，就是“管理层次越多，组织的灵活性越差”。然而我们可以看到，通用电气组织管理史上的“战略事业部”的变革，并没有简化组织的阶层，但通用电气的组织灵活性却大幅提高，当年即产生了巨大的效益。由此可见，“管理层次越多，组织的灵活性越差”是一个组织管理上的误解。组织灵活性与管理层次之间没有必然的关联关系，与组织灵活性之间有必然关联的是组织结构里的“决策点”。

组织灵活性的高低，不在于组织有多少管理阶层，而在于信息要传递多少层才能作出决策，所以组织的灵活性与组织管理阶段的多寡并没有必然的联系。通过图A与图B的比较，我们就可以清晰地发现组织灵活性的“真正秘密”所在：

图A所代表的A组织是一个比较传统的组织，它的管理层次比较多；而图B代表的B组织则是一个比较新型的扁平化的组织。然而这并不代表后者比前者更富有组织灵活性。A组织的决策权已经下放，除了重要的事宜之外，其它的日常运营决策的“决策点”都在第二层，所以虽然A组织的管理层次比较多，但它依然具有很高的灵活性。B组织虽然是一个扁平化的组织结构，但“决策点”却在最顶层，外界的信息要穿越更多的管理层次才能达到“决策点”，自然它对外界信息的反应速度就远远不如A组织。由此可见，组织的灵活性与扁平化之间没有任何的必然关系，组织灵活性的高低取决于“决策点”离信息源的远近。

基于这样的分析，我们就不难理解，为什么通用电气的前两任的CEO虽然能通过把通用电气变“臃肿”而提升效率。“战略事业单位”是一个充分授权的独立作战单位，它拥有相当高的组织资源决策权，能对竞争环境作出快速的反应，所以这些通用的“野战军”在当年就为通用电气立下奇功。琼斯推动的组织结构改革，在通用电气里添设了一个新的管理阶层——执行部。然而这个新管理阶段的架设却没有增加“决策点”与信息源之间的距离——琼斯的改革政策里明确规定，各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。

从通用电气的组织管理的持续成功，我们可以得到一个清晰的结论：改善组织灵活性的有效手段并不是组织结构扁平化，而是充分的授权，尽量去缩短“决策点”与信息源之间的距离。

值得一提的是，在“决策点”与信息源距离相同和组织人员素质相同的情况下，传统金字塔式的组织会比扁平化的组织更有效率。道理非常简单：人的精力是一定的，当他处理三个事务时，他分配在每个事务上的平均精力是总精力的三分之一；当他处理十个事务时，他分配在每个事务上的平均精力则只能是总精力的十分之一。传统金字塔式的组织在管理幅度比较窄，每个管理者所关注的问题并不很多，在这样的情况下，他对信息的反应速度自然就会比较高；相反，扁平化的管理体系，每个管理者所关注的问题都相对比较多，在这样的情况下，他对信息的反应速度就大大地降低了。

组织结构的变革是基于其所处的竞争环境与宏观环境

纵观通用电气的每一次组织变革，我们就可以发现，它的组织变革是一种适应环境的反应：

1971年通用电气的“战略事业单位”改革，是因为它遇上了威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争。这时候企业所面对的最大问题就是“如何战胜竞争对手，巩固市场地位”。基于这样的一个战略重点，通用电气就致力于提升企业对市场信息的反应速度和企业市场竞争策略的灵活性，于是“战略事业单位”这种“特种部队”形式的组织单元就应运而生。

70年代中期，美国遭遇能源危机与通货膨胀，经济一片萧条。这种时刻并不适合继续扩大投资和再生产，“如何避免资源浪费和制定长期的发展策略”成为通用的核心问题。在这样的情况下，琼斯推行了“执行部制”的组织改革，企业最高层的领导从繁忙的日常事务里解脱出来，把精力聚焦于长期战略的制定和资源在集团内的调控，为通用电气这条商界的巨轮驶出经济衰退的浅水区指明方向。

到了80年代，美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展，企业的经营环境日新月异，经常会出现“战略赶不上环境”的情况。在这种快速变化的经营环境下，琼斯当初的组织改革给通用电气带来的积极意义已经逐渐消失。同时，由于通用电气两次组织变革所走的方向是正好相反的——“战略事业部”的改革是放权，而“执行部”的改革是集权。这种相互制衡的结果，使通用电气出现明显的官僚化倾向。为了适应环境的变化，并消除组织内部的官僚习气，韦尔奇为通用开出了著名的“扁平化”药方。

通用电气的三位CEO给通用开出的三张组织变革的“药方”都非常有效，极大的促进了通用电气的阶段性发展。然而每一张“药方”所治的“病”都是大相径庭的：“战略事业部”应对的是成长性经营环境下的激烈竞争，“执行部”的意义在于是衰退或者平衡经营环境下的资源调控，“扁平化”改善的是官僚组织的应变能力。任何一张“药方”如果用错了地方，都只能给企业带来灾难性的结果。

面对组织变革，我们必须形成这样的一种观念：组织变革的确是一种可以改善组织的“药”，然而这种“药”并不是什么“有病治病，无病强身”的“保健药”，而是一种“吃错药就会治死人”的“医生处方药”。企业如果不顾自身环境，随便追求“时尚”的组织结构，那无疑就等于服毒自杀！

走火入魔的扁平化

正确的扁平化能使通用电气和IBM生机勃勃，而错误的扁平化则会让企业奄奄一息，弄不好还会“一病不起”、“与世长辞”。我们的一个客户就曾经这样“走过入魔”过。但值得庆幸的是，发现得比较早，经过一翻“抢救”，还是“活过来”了：

张总是读工科出身的，毕业后第二年创业，从事IT产品的贸易。由于赶上IT经济的热潮，加上经营有道，张总三十刚过半，就坐拥一个年销售额达3000多万的企业。

IT人对时尚和潮流有着难解的情结，而IBM在郭士纳的“扁平化”手术后的生机勃勃也的确让人心动。在这两者的推动下，信奉“凡事先人一步”的张总决定防范于未然——在他的企业出现官僚化之前，先吃个“扁平化”的“药丸”。花了两个月的时间，张总把原来四层的企业管理结构简化成了三层（如下图）。

由于组织变革的时点选在销售的淡季，所以一切都进行得非常顺利。看着大量的一线信息不断地传递到自己的面前，张总悠然生出一种掌控大局的快感。虽然工作比以前更繁忙了，但心底也有种说不出的快乐。他相信，自己这一步是走对了。

然而很快，他的这份快乐就让迎面而来的焦虑与压力冲得无影无踪。淡季过后，公司的业务量急升，他桌面的待办公文也越堆越厚，他的工作时间也越来越长。但天道却没有酬勤，反而出现了好几次因为合同迟迟不能敲定而造成客户流失的情况。张总及时反省了一下，发现这几次都是因为流程在自己这里“卡壳”了——由于工作太多，没有能及时审阅经理们拟好的合同。于是他开始大幅向下授权，从而企业具备更快的应变能力。一切都有了好转，张总终于能从无穷无尽的工作里抽身出来了，而由于公司反应不及时而出现的客户流失也再没有出现了。然而当年报统计数据出来的时候，张总傻眼了：销售额与同期相比下降16.4%，而销售成本与同期上比则大幅上升了22.7%。

张总无奈之下向我们求援，而分析的结果则让张总大出意料之外：

1、 销售额下降的主要原因是，产品缺乏年度的营销策略规划，营销策略之间没有足够的组合，每年能带来高业绩的旺季促销活动在该年度是完全“销声匿迹”了；

2、 销售成本上升的主要原因是，销售成本缺乏控制，销售经理为了打单经常给出过度的优惠条件。

最后我们给出的建议是，重新设立事业部和事业部经理，分管下面的产品经理，负责事业部年度甚至更长期的策略制定和对事业部进行有效的控制。简单的说，就是恢复该企业扁平化以前的企业结构。
张总对此哭笑不得，开始甚至对我们的建议有质疑。但最后面对详实的数据分析，他无可奈可地按我们的建议行事了。

……

半年后，张总来电，电话中的他又恢复了当初的意气风发。他告诉我们，销售额上来了，销售成本也下去了，他的高尔夫球技也提升了。
张总是典型的企业扁平化的受害者，他与他的企业的受难记，足以成为所有“扁平化”追逐者们的警示录。

不少人有这样的误解，感觉扁平化与传统的组织管理跨度理论是相矛盾的，更有人提出“管理阶层越少越好”。但事实却并非如此！现代化的通讯技术，使企业组织阶层间的信息传递扁平化成为可能，但它所能提升的仅仅只是信息的传递能力，并不能带来信息处理和决策能力的提升。从整个信息决策过程来看，效率并没有多少的提高。所以，即使有现代化的通讯手段相助，扁平化所能做到的，也只是适当地拉大组织的管理跨度，而并非完全致管理跨度于不顾。如果忽视这一点，就只能遭遇张总在扁平化后马上遇到的困境——工作怎么做也做不完，组织效率在扁平化之后变得更低下。

每一个管理阶层，除了决策功能之外，还担负着其它的功能，比如规划功能、控制功能。在扁平化之后，被砍的管理阶层的原有功能由谁来实现？能否象原来一样实现？这两个问题都是所有企业在实行扁平化之前都必须清楚考虑的。在张总的案例里，他完全忽视了“事业部经理”这一管理阶层的策略规划功能和成本控制功能，从而造成了企业的功能缺失，最终导致了企业销售额的下降和销售成本的上升。扁平化的意义在于给企业减肥，去掉多余的赘肉，而不是说要把企业有现实功能和意义的部门也不问情由地砍掉。减肥要适可而止，扁平化亦然。

本文摘录自黄国辉、温荣辉的著作《都是韦尔奇惹的祸》,该书已经由万卷出版社出版