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| 名称： 李东生的预警与TCL文化.pdf67 |
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| 所属分类： 企业文化 |
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| 更新时间： 2007-6-16 15:23:00 |
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李东生的预警与TCL文化.pdf67简介开始
李东生的预警与TCL文化
一篇耐人寻味的警示
手边十分抢眼地放着一篇洋洋2 万字的讲话稿，那是TCL掌门人李东生去年在一次高
层主管千人大会上的发言。全文意在启动TCL去开创具有国际竞争力的新企业文化工程，
尤其剖析了TCL 已经存在的文化问题，颇为恳切。可李东生的警示言犹在耳，“TCL 虚报
利润风波”就闹腾了起来，仿佛一个司机刚发现车况不好，车头就已经撞在了墙上。
于是人们的目光迅速聚焦这家绩优企业，第一反应自然是“造假” ？！
TCL当然要站出来说话，而最权威的表态是李东生在一次会议当中明确否认TCL存在
会计造假问题。
但撇开背景而单纯地就事论事，终归是狭隘和肤浅的。如果我们抬起头来纵观TCL 这
几年走过的历程，特别是2002年TCL一系列重大动作，不能不引起我们的注意：
继1997年之后，TCL 再度重组改制，特别是这一年，TCL 引入东芝等国际性战略投
资者，实现了从国有控股企业向多元投资主体和混合所有制公司治理结构的转变；同时TCL
致力于整体上市计划和积极向海外扩张……这一年TCL 在实施进入国际化轨道的“阿波罗
计划”上加快了速度。
这时，我们就会发现：这时候TCL 提出“创建具有国际竞争力的新企业文化”显然是有
步骤的，同时联系后来TCL发生的事情看，再一次证明：企业的发展道路都是坎坷的。难
得的是李东生事前已经在寻找TCL的“短板”。因此，这篇讲话的意义就显得非比寻常。
习惯正在成为绊脚石
李东生认为TCL 在集团管理上一直有一个突出的特点，就是对企业管理团队的充分信
任和授权。因为他相信信任和授权是一种有效的激励，这也的确加速了TCL 管理干部的成
长，而TCL以往大部分的项目都是以这样的经营方式成长起来的。但是现在他感到：“这种
机制在TCL 越来越显得不得力了，甚至已经导致许多项目的失败，给公司带来了巨大的损
失。”问题出在哪里呢？
李东生：我们习惯的管理方式出了问题！
随着企业经营规模不断扩大，管理跨度增加，充分授权的模式已经急需相应的组织制度
和管理流程来保障，企业的各级主管此时也非常需要适时地改变自己不适应现代企业运行的
观念和习惯。
一是只想“受”权却不愿负责
早期的企业，规模比较小，项目投资比较少，对管理的要求也不太高，充分授权的方式
是比较有效的。但久而久之使得一部分企业主管对控制资源的欲望增强，而主动承担责任和
创造投资回报的意识和能力却日益不足。
简单粗放的管理办法已无法适应市场环境的变化。集团对下属企业充分授权的同时，有
必要建立起对下属企业重大经营决策是否科学合理的评判机制，建立起对下属企业经营管理
关键环节的流程监控，这是当前迫切需要完成的一项工作。我们的企业主管在经营中排斥约
束监管、经常违反制度的习惯，得彻底改掉！
二是授权变成了一言堂
TCL 的夙愿是要创建具有国际竞争力的世界级企业，那就必须在经营管理的每一个环
节做到最优，必须充分发挥每个团队成员的作用，鼓励员工主动承担责任。但是我们许多企
业主管以为承担经营责任就是一个人说了算，不懂得将责任逐级分解，不去建立科学的决策
机制，自己把大小事情都揽过来，却不知压制有独立见解、有个性员工的意见，就是压抑了
一批人的成长。我们一些企业领导习惯将自己与员工的关系看成家长带孩子、师傅带徒弟。
你把自己当成中国传统家庭的家长，员工工作自然就不会产生激情和活力。
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