集团企业的物流整合

     根据对国外一些大公司物流状况进行调研、比较，我们发现国内的集团性的物流已经远远落后于国外大集团公司，成为国内集团企业发展的制约因素。因此，我们根据自己的研究提出了此研究成果，建议国内集团企业从长远的发展出发，发挥集团的整体效应，利用网络信息技术资源优势和外部资源，对本企业内部物流进行全面的重组和改革，进行统一协调和管理，迎接电子商务时代的到来，促进集团资源的全面整合。

     一、 国内集团企业整合物流业务的必要性

     （一） 打通销售平台，整合集团销售资源，物流整合是其重要保证

     资源的重组整合是当今世界大集团公司发展的主流；资源整合的利益所在就在于集团的规模效益优势，为子公司搭起一个平台，使其各子公司充分利用集团这个平台，增强其市场竞争力。

     整合集团资源的最有效突破口就是整合集团的销售资源，建立统一的销售平台。商流、物流、信息流和资金流是实现产品从生产者到消费者成功转移的基本保证，资金流和信息流可以借助比较完善的中介平台（银行、电信、网络）迅速完成；商流作为商品实体的转移必须依靠物流来实现，而物流正是长期以来国内集团企业所忽视的。商流和物流共同构成销售的实体和渠道，两者缺一就不能构成销售，没有物流，销售就是一个空洞静止的概念。因此，打通销售平台，首先必须构筑起物流平台，整合集团内部的物流资源，实行集团统一管理、统一协调的整体。物流的整合，更重要的是对集团的所有产品进行整合，实行集团所有产品整体策划、运输、仓储、配送和管理控制，实际上就是为销售的整合构建起一个产品整合平台，打通了销售平台，促进销售的整合。

     国内的海尔集团是一个典型的在较短时间内成功实现“四流”整合的案例。海尔在1999年9月首先推进物流整合，2000年3月宣布进军电子商务，7月与建行实现资金结算联盟，这种物流、信息流和资金流的逐步整合是实现集团资源整合的最有效方式，实际是从一个侧面实现了销售的整合；因此，销售的整合首先应该整合“三流”，否则销售平台就是空中楼阁。根据国内集团企业的情况，一般是首先整合物流和资金结算（或者与销售整合同时进行）系统，这两个平台建立起来，销售平台也就基本完成。如果这种整合与企业的电子商务有效对接，就可以在将来的市场竞争中取得主动地位。

     （二）物流整合有利于改善管理，降低成本，提高效率